Arbeitgeber-Rankings gibt es wie Sand am Meer, doch so wirklich richtig schlau wird man aus vielen nicht und vor allem für Frauen bleiben wichtige Fragen hinsichtlich Karriereplanung und Vereinbarkeit von Beruf und Familie oft unbeantwortet. Woran können Frauen also einen attraktiven Arbeitgeber erkennen? Und warum macht es gerade für Frauen sich ...

Arbeitgeber-Rankings gibt es wie Sand am Meer, doch so wirklich richtig schlau wird man aus vielen nicht und vor allem für Frauen bleiben wichtige Fragen hinsichtlich Karriereplanung und Vereinbarkeit von Beruf und Familie oft unbeantwortet. Woran können Frauen also einen attraktiven Arbeitgeber erkennen? Und warum macht es gerade für Frauen Sinn, sich mit dem potentiellen Arbeitgeber auseinander zu setzen? Die Antworten hat Melanie Vogel, Initiatorin der women&work, Deutschlands größter Karrieremesse für Frauen, in einem “7-Punkte-Schnell-Check” zusammen gefasst.

Frauen achten bei der Arbeitgeberwahl auf andere Kriterien als Männer, fand schon 2010 eine gemeinsame Studie von McKinsey und e-fellows heraus. Und dass die Karrierewünsche je nach Geschlecht unterschiedlich ausgeprägt sind, zeigten die Ergebnisse des Universum Student Survey aus dem gleichen Jahr.

Während die Work-Life-Balance für beide Geschlechter das wichtigste Karriereziel darstellt, erreicht sie bei Frauen die Nennungshäufigkeit von 58 Prozent, bei den Männern 46 Prozent. Der sichere Job ist den weiblichen Nachwuchskräften wichtiger – 43 Prozent geben dies als berufliches Ziel an, bei den Männern sind es 33 Prozent. Frauen nennen auch die intellektuelle Herausforderung häufiger als Männer – 45 Prozent zu 38 Prozent. In Hinblick auf eine internationale Laufbahn gleichen sich die Präferenzen an - 28 Prozent der Frauen und 24 Prozent der Männer verfolgen dieses Karriereziel.

Frauen wird häufig nachgesagt, sie hätten eine verschwommene und weniger zielgerichtete Vorstellung von Karriere und seien deshalb weniger erfolgreich. Viele Frauen sehen jedoch – anders als die meisten Männer – Karriere nicht als das Erklimmen einer Position zur nächsthöheren, sondern als einen stetigen Weg zu persönlichem Wachstum, Selbstverwirklichung und Befriedigung. Sie sind also grundsätzlich überhaupt nicht weniger befähigt als Männer, erfolgreich zu sein und Karriere zu machen.
Frauen sind aber nicht hierarchisch geprägt. Der Faktor „Macht“, der in einer erfolgreichen Karriere mitschwingt, stößt viele Frauen intuitiv ab, denn sie agieren im Regelfall teamorientierter, kommunizieren mehr und teilen Informationen und Wissen. Diese weiblichen Attribute wurden lange Zeit als Schwäche gesehen und als wenig karriereförderlich im Sinne von Aufsteigen in höhere Management-Positionen.

Im Unterschied zu früher hat sich jedoch das Arbeitsleben unter dem Druck des globalen Wettbewerbs radikal gewandelt. Der einsame Autokrat, der allein über das Wohl und Wehe einer Abteilung oder eines Unternehmens entscheidet, hat ausgedient und das ist die Chance für Frauen. Viele Unternehmen stutzen Hierarchien, beseitigen schwerfällige und bürokratische Strukturen, fördern ein kommunikatives, teamorientiertes Arbeiten, verlangen einen integrativen Management-Stil und schaffen just in dem Moment, in dem mehr Frauen denn je weltweit am Arbeitsleben teilnehmen, ein Karriere-Umfeld, das die weiblichen Karriere-Werte widerspiegelt und weibliche Führungsstärken betont.

Frauen können überall da erfolgreich sein, wo sie, ohne Vorurteile zu erfahren, Leistung erbringen können, die entsprechend gewürdigt wird. Es ist daher für Frauen ratsam, potentielle Arbeitgeber genau zu prüfen und in persönlichen Gesprächen herauszufinden, was die Unternehmen im Einzelfall tun, um Frauen in ihrem Karrierewunsch zu fördern und sie auf dem Weg in verantwortungsvolle Positionen zu unterstützen.

Melanie Vogel hat in einem “7-Punkte-Schnell-Check” zusammen gefasst, worauf Frauen bei der Arbeitgeberwahl achten sollten:

1.    Check: Das Unternehmen
Die Wahl des richtigen Unternehmens hängt – um auf Langfristigkeit zu setzen –  entscheidenden vom Standort des Unternehmens ab, von den Produkten und Dienstleistungen, die es anbietet, von generellen Einstiegs-, Aufstiegs- und Weiterbildungsmöglichkeiten und davon, wie krisensicher das Unternehmen aufgestellt ist. Diese Grunddaten sollten eruiert werden, um ein generelles Gefühl von dem zukünftigen Arbeitgeber zu bekommen, mit dem man sich in den kommenden Jahren als Mitabreiterin identifizieren möchte.

2.    Check: Arbeitszeiten
Je höher Frauen und Männer auf der Karriereleiter nach oben steigen, umso ungeregelter werden die Arbeitszeiten und umso höher ist das Arbeitspensum. Dennoch bieten mehr und mehr Unternehmen flexible Arbeitszeitmodelle, die es Männern und Frauen ermöglichen, die Arbeitslast individuell aufzuteilen oder einen Teil der Arbeit in Home-Offices oder per Telearbeit abzuleisten, um mehr Zeit für die Familie zu haben oder den Ansprüchen nach Work-Life-Balance gerecht zu werden. Schlagworte sind hier Vertrauensarbeitszeit, Teilzeitmodelle für Führungskräfte, Job-Sharing, Home-Office/Telearbeit. Selbst wenn für Frauen diese Arbeitszeitmodelle am Berufsanfang noch nicht relevant sind, so eröffnet ein Arbeitgeber mit felxiblen Arbeitszeitmodellen Perspektiven und Sicherheit, wenn irgendwann der Kinderwunsch im Raum steht und Frauen nicht vor die “Entweder-oder-Entscheidung” gestellt werden wollen, sondern Beruf und Familie kombinieren möchten.

3.    Check: Vergütung
Dass Frauen immer noch weniger verdienen als Männer, ist bekannt. Umso wichtiger ist es für Frauen, sich den potentiellen Arbeitgeber vor allem bei der Gehaltsfrage vozuknöpfen und in Erfahrung zu bringen, welche Gehaltsmodelle es gibt, wie die Gehaltsentwicklung in den letzten Jahren ausgesehen hat, welche Sozial- und Nebenleistungen das Unternehmen anbietet und ob sich das Unternehmen im Bereich Equal Payment engagiert.

4.    Check: Social Responsability
Viele Unternehmen engagieren sich in den Bereichen Umwelt und Gesellschaft. Auch wenn dieses Engagement nicht per se über die Qualität des Unternehmens als Arbeitgeber entscheidet, so gibt ein soziales oder gesellschaftliches Engagement doch einen guten Einblick in die Unternehmensführung und in die Verantwortung, die das Unternehmen als Teil der Gesellschaft zu übernehmen bereit ist. Ein solches Engagement kann sich auch auf die eigene Motivation ausüben, wenn man sich selbst als Teil dieser sozialen und gesellschaftlichen Mission sieht, der sich das Unternehmen verschrieben hat.

5.    Check: Unternehmens-Kultur und Umgangsformen
Frauen sollten so viele Chancen wie möglich nutzen, sich auf Veranstaltungen mit Unternehmensvertretern zu unterhalten um herauszufinden, welchen Stellenwert Mitarbeiter im Unternehmen haben. Wie stellt sich das Betriebsklima dar? Was tut das Unternehmen im Bereich Work-Life-Balance? Wie hoch ist der Frauenanteil im Unternehmen generell und in Führungspositionen? All diese Fragen sind Indikatoren dafür, wie leicht oder schwer es Frauen im Unternehmen gemacht wird, Karriereambitionen umzusetzen.

6.    Check: Familienfreundlichkeit
Familienfreundlichkeit ist vor allem für die Frauen entscheidend, die schon mit einem konkreten Kinderwunsch in den Beruf einsteigen. Auch hier trennt sich bei den Unternehmen die Spreu vom Weizen und Frauen sind gut beraten, Unternehmen zu wählen, die Programme anbieten, die es Frauen (und Männern) ermöglichen, Beruf und Familie zu kombinieren. Die Bandbreite der Angebote in den Unternehmen ist hier sehr groß, die Umsetzung von Familienfreundlichkeit sehr individuell und oft mit spanndenen Lösungsansätzen umgesetzt. Frauen müssen hier individuell und aufgrund der persönlichen Lebenssituation entscheiden, welchen Programmen sie den Vorzug geben.

7.    Check: Frauenkarrieren
Ein Unternehmen kommt als potentieller Arbeitgeber tatsächlich nur dann in Frage, wenn neben allen Sonder- und Sozialleistungen und aller propagierten Familienfreundlichkeit im Unternehmen selbst auch die Möglichkeiten geschaffen werden, dass Frauen gleichberechtigt Karriere machen können und das Talentmanagement von Einstiegspositionen bis hin zum oberen Management transparent und “frauendurchlässig” ist. Dazu gehört vor allem eine faire und neutrale Leistungsbewertung von Mitarbeitern. Frauenfördernd sind aber auch Mentorenprogramme, unternehmenseigene Frauennetzwerke, Patenschaften, Integrationsveranstaltungen und Wiedereinstiegsoptionen nach Elternzeit.

„Ich empfehle Frauen, im Bewerbungsgespräch mutig zu sein und Unternehmen an ihren Versprechungen zu testen. Je besser Frauen das Unternehmen im Vorfeld auf Herz und Nieren prüfen, umso höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass Frauen zufrieden zur Arbeit gehen und erfolgreich im Job sind“, resümiert Melanie Vogel.

Arbeitgeber, die hinsichtlich Frauen- und Familienfreundlichkeit sehr weit vorne sind und großes Interesse daran haben, mehr Frauen einzustellen, können Frauen auf dem Messe-Kongress women&work kennen lernen, der am 14. Mai von 10-19 Uhr im World Conference Center / Plenargebäude in Bonn statt findet. 60 Top-Arbeitgeber für Frauen nutzen den größten Recruiting-Event für Frauen für ihre Suche nach weiblichen Mitarbeitern. Und wer von den Messebesucherinnen schon genauere Vorstellungen über die berufliche Zukunft hat, den Berufseinstieg oder einen Jobwechsel plant, ein Praktikum sucht oder die Abschlussarbeit in einem Unternehmen schreiben möchte , kann sich bei den ausstellenden Unternehmen noch bis zum 9. Mai für „Vier-Augen-Gespräche“ anmelden.

Weitere Infos unter http://www.womenandwork.de

Über die women&work

Auf der Karrieremesse women&work treffen karriereorientierte Frauen am 14. Mai von 10-19 Uhr das Who-is-Who der deutschen Unternehmen. Vorterminierte Vier-Augen-Gespräche, spannende Kontakte am Messestand und ein umfangreiches Kongress-Programm helfen den Besucherinnen beim persönlichen Networking und bei der erfolgreichen Karriereplanung.

women&work
Vogel,Melanie
Steubenring 2
53175 Bonn
http://www.womenandwork.de
presse[at]womenandwork.de

Aufgrund zahlreicher externer Einflussfaktoren sind Unternehmen gezwungen, die personalpolitische Positionierung ihrer HR-Abteilungen neu auszurichten. Die Themen Personalrekrutierung, -bindung und -weiterentwicklung erleben dabei eine Transformation. Die Begrifflichkeit "Kostenfaktor Personal" scheint nicht nur im Urlaub zu sein, sondern aus ...

Aufgrund zahlreicher externer Einflussfaktoren sind Unternehmen gezwungen, die personalpolitische Positionierung ihrer HR-Abteilungen neu auszurichten. Die Themen Personalrekrutierung, -bindung und -weiterentwicklung erleben dabei eine Transformation. Die Begrifflichkeit "Kostenfaktor Personal" scheint nicht nur im Urlaub zu sein, sondern sich aus dem Köpfen des Managements vollständig verabschiedet zu haben. Einzug gehalten hat dafür das "wertvolle Humankapital". Zurückzuführen ist dieser Gesinnungswandel auf die Entwicklungen am Arbeitsmarkt, beeinflusst durch den "War for Talents" und den demographischen Wandel. Dies untermauert der Bildungsbericht 2010, welcher bestätigt, dass zukünftig die Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter und die Anzahl der Studierenden und Abiturienten zurückgehen wird. Utopia 2025 prognostiziert zudem, dass das Potential an erwerbsfähigen Personen von heute 44,7 auf 41,7 Millionen zurückgehen wird.
Teure Stellenanzeigen, Messen und Rekrutierung nach aktuellem Bedarf werden die Unternehmen langfristig auf das Abstellgleis befördern. Daher werden Unternehmen kreativere Wege bei der Personalrekrutierung, -bindung und -weiterentwicklung beschreiten müssen, um das "wertvolle Humankapital" und damit die Innovationskraft und die Zukunft des Unternehmens sichern zu können.

Eine bedeutende Funktion wird hierbei die Informationstechnologie und die Spielwiese des Web 2.0 einnehmen. Des Weiteren integrieren Unternehmen vermehrt Empfehlungsmarketing und Employer Branding strategisch in die Personalpolitik. Bereits heute setzt einer der größten deutschen Global Player, die Deutsche Telekom AG, verstärkt auf die Empfehlungen der eigenen Mitarbeiter. Neben niedrigen Kosten bei der Personalrekrutierung konnten dadurch nachweislich herausragende Mitarbeiter gewonnen werden. Im Mittelpunkt der Prozesskette - Rekrutierung, Onboarding, Entwicklungsplanung, Weiterbildung, Performance-Messung und Nachfolgeplanung - muss ausnahmslos der Mitarbeiter, das Talent, stehen. Das auf neuesten Informationstechnologien basierende Talentmanagement nimmt alle Mitarbeiter ins Visier, um diese in ihrer Individualität zu erfassen und die optimalen Möglichkeiten zur Weiterentwicklung und Bindung zu geben. Darüber hinaus ermöglichen intelligente Systeme die Vernetzung einer Vielzahl von Daten, die gezielt relevante Personalfragen beantworten. Dieser Punkt ist für künftige Personalfragen besonders bedeutsam.

Speichern viele Unternehmen aktuell lediglich Daten über Fehlzeiten, Urlaubstage oder Gehalt, liefern soziale Netzwerke wie Xing oder Facebook ein viel persönlicheres Bild des Mitarbeiters. Die Vernetzung und Kombination dieser Daten mittels intelligenter Talentmanagementsysteme bietet enormes Potential, Fehlbesetzungen zu verhindern, Mitarbeiter zu binden und nach ihren Stärken und Schwächen individuell zu fördern.

Was sich jedoch nicht ändert: Jedes Unternehmen sucht nach wie vor die besten Absolventen. Was sich ändert: Sie suchen früher. Die Suche beginnt nicht erst nach Abschluss des Studiums, sondern zum Teil schon während der Schulzeit. So stehen jungen Talenten schwere und langwierige Auswahlverfahren bevor. Um eigenständig und unabhängig von Einflüssen des Arbeitsmarktes die Wahl für den Wunscharbeitgeber treffen zu können, ist es wichtig, potentielle Arbeitgeber über Projekte, Praktika und Werkstudententätigkeiten kennenzulernen und so frühzeitig in Talentmanagement-Systeme integriert zu werden. Der Trend für die Vernetzung mit externem Nachwuchs zeigt auf e-Recruiting-Lösungen. Über diesen Weg gewinnen innovative Unternehmen schnell und unkompliziert Kontakt zu potentiellen späteren Mitarbeitern. Studierende wiederum nutzen die ersten Kontakte, um sich auf einem dynamischen Arbeitsmarkt zu positionieren. Der Projektmarktplatz 15Talents bietet nicht nur in dieser Hinsicht Unternehmen und Studierenden neue Möglichkeiten: Durch die gewinnbringende Zusammenarbeit mit der School of International Business and Entrepreneurship ( SIBE ) der Steinbeis-Hochschule Berlin eröffnen sich für Studierende optimale Weiterbildungsmöglichkeiten und für Unternehmen die Möglichkeit, Talente längerfristig zu binden. Die Kooperation bietet optimale Synergiemöglichkeiten, sowohl für Studierende als auch Unternehmen.

Weitere Informationen finden Sie hier: www.15talents.com und www.steinbeis-sibe.de

Die SCHOOL OF INTERNATIONAL BUSINESS AND ENTREPRENEURSHIP ( SIBE ) ist die internationale Business School der Steinbeis-Hochschule Berlin ( SHB ) mit Sitz in Herrenberg. Sie wird geleitet von Prof. Dr. Werner G. Faix, der die SIBE gegründet hat. Die SIBE steht für erfolgreichen Wissenstransfer und systematischen Kompetenz-Aufbau zwischen Wissenschaft und Wirtschaft. Sie ist fokussiert auf Unternehmen, Organisationen und öffentliche Verwaltungen und auf kompetente, unternehmerisch global denkende und handelnde High Potentials.

Wir sorgen mit unseren Innovations-Projekten und unseren High Potentials bei unseren Partner-Unternehmen für Wachstum und Globalisierung - und für kompetente Führungs- und Nachwuchsführungskräfte. Wir verpflichten uns dem Erfolg unserer Partner-Unternehmen und damit dem Erfolg unserer Teilnehmer. Ihr Erfolg ist unser Erfolg!

Mit MBA-Programmen seit 1994, mit derzeit über 550 Studierenden, über 1200 erfolgreichen Absolventen und mit über 350 Partner-Unternehmen ist die SIBE Ihr kompetenter Partner für Wachstum und Globalisierung durch handlungskompetente High Potentials.

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Kathleen Fritzsche
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Diese Kernthese der im April gestarteten "Zukunftsinitiative Personal ( ZiP )" füllt die Gruppe nun aktiv mit Inhalten. "Wir setzen konsequent um, was wir angekündigt haben", betonen die Initiatoren jetzt in München. Nach erfolgreicher Podiumsdiskussion während der Zukunft Personal in Köln, geht es nun an ...

Diese Kernthese der im April gestarteten "Zukunftsinitiative Personal ( ZiP )" füllt die Gruppe nun aktiv mit Inhalten. "Wir setzen konsequent um, was wir angekündigt haben", betonen die Initiatoren jetzt in München. Nach erfolgreicher Podiumsdiskussion während der Zukunft Personal in Köln, geht es nun an die inhaltliche Aufbereitung aktueller Themen.

Geplant ist, eine Marktstudie in Auftrag zu geben, die den Personaler im Fokus haben wird. Die Vorarbeiten zu dieser Studie laufen schon. So konnte bereits ein namhaftes Institut für die Umsetzung gewonnen werden. "Für jeden Einzelnen von uns sind solche Studien einfach nicht zu bearbeiten. Durch die Initiative können wir gemeinsam Zeit, Geld und Manpower zur Verfügung stellen und damit Themen bearbeiten, die für den gesamten Markt interessant sind", macht der Sprecher der Gruppe, Dr. Winfried Felser, deutlich.

In München wurde zudem beschlossen, mehrere White Paper zu aktuellen Themen zu erstellen. In Vorbereitung sind White Paper zu den Themen "Demographie und Strategische Planung", "Demographie und Talentmanagement", "Kostenabschätzung und Demographie" sowie "Demographie Checkliste". Diese sollen den Auftakt einer festen Reihe bilden, die jeweils zu aktuellen Themen im Bereich Personalmanagement erstellt werden. In diese Papiere fließen die Praxiserfahrungen der HR-Experten ein. "Uns ist es wichtig, keine Abhandlungen für die Schublade zu formulieren, sondern eng am Markt aktuelle Themen anzureißen und mögliche Lösungswege zu skizzieren", so die Verantwortlichen bei ZiP.

Weitere Treffen zur Umsetzung der geplanten Maßnahmen sind bereits fest terminiert. Hierzu gehört ein Termin im Umfeld der Personalmesse in Hamburg.


Kontakt:
Zukunftsinitiative Personal ( ZiP )
Dr. Winfried Felser ( Sprecher )
NetSkill AG
Salierring 43
50677 Köln
Tel. +49 ( 0 ) 221 - 719 48 95
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Mobil: +49 ( 0 ) 178 - 55 66 312
E-Mail: kontakt@zukunftsinitiative-personal.de
URL: http://www.zukunftsinitiative-personal.de

Kurz-Profile der Gründungsmitglieder ( VEDA GmbH, SP_Data GmbH & Co. KG, SAP AG, perbit Software GmbH, NetSkill AG, HR Access Solutions GmbH, Hansalog GmbH & Co. KG, GFOS mbH, Dr. Scherf Schütt & Zander GmbH, ATOSS Software AG ):

Die VEDA GmbH ist mit 30-jähriger Erfahrung einer der führenden Anbieter von Unternehmenssoftware für die Bereiche Human Resources und Finance & Accounting mit den vier Leistungssäulen Professional Services, Software, IT-Infrastructure und Outsourcing. www.veda.net

SP_Data entwickelt seit 1988 als unabhängiges deutsches Unternehmen hochwertige Software für das Personalwesen. Mehr als 1200 Kunden setzen deutschlandweit komfortable Softwarelösungen für Personalmanagement, Personalabrechnung und -zeitwirtschaft,
Mitarbeiterportal und die Personaleinsatzplanung ein.

SAP AG: Als führender Anbieter von Unternehmenssoftware und drittgrößter unabhängiger Softwarelieferant der Welt entwickelt die SAP AG maßgeschneiderte Unternehmenslösungen für mehr als 95.000 Kunden rund um den Globus.

Die perbit Software GmbH ist Spezialist für Human-Resources-Management-Systeme. Hohe Flexibilität, innovative Technologie und leichte Bedienbarkeit zeichnen die HR-Lösungen aus, die alle Anforderungen des administrativen, qualitativen und strategischen Personalmanagements unterstützen. www.perbit.de

NetSkill AG: Competence Site ist Deutschlands kompetenz-führende Plattform für Manager, Experten und Nachwuchskräfte. In über 100 Centern aus den Bereichen Management, IT, Produktion/Logistik, Finanzen, Branchen und Recht werden Nutzer durch hochkarätige Inhalte, Experten und Organisationen unterstützt.

HR Access gehört in Europa zu den fünf größten HR-Komplettsoftware-Anbietern. HR Access entwickelt, implementiert und betreibt HR-Software für Personalmanagement, Zeitwirtschaft und die Lohn- /Gehaltsabrechnung mit der mehr als 10 Millionen Mitarbeiter und Pensionäre in 54 Ländern verwaltet werden.

HANSALOG, ein von Inhabern geführtes Unternehmen bietet seit über 35 Jahren seinen mehr als 1.200 mittelständischen Kunden personalwirtschaftliche, integrierte Software von der Entgelt- und Reisekostenabrechnung über das Personalmanagement bis zur Zeitwirtschaft als Lizenz oder im Outsourcing.

Die GFOS mbH - seit 1988 Ihr kompetenter Partner für zukunftsweisende Personalarbeit. Die Softwarefamilie X/TIME® ermöglicht Ihnen den bedarfsorientierten Ausbau bis hin zum umfassenden Workforce Management u.a. mit Personaleinsatzplanung, Personalbedarfsplanung, Zeiterfassung.

Die Dr. Scherf Schütt & Zander GmbH bietet spezialisierte Beratungsleistungen in den Themen Personaleinsatzplanung, Arbeitszeit- und Schichtplangestaltung, Zeitwertkonten und Demografieanalyse. Als produktunabhängiger Kompetenzträger leistet SSZ Unterstützung bei der Softwareauswahl im HR-Bereich.

ATOSS Software AG ist mit Consulting, Software und Services Spezialist für modernes Workforce Management. Bei rund 4.000 Kunden werden aktuell etwa 2,5 Millionen Mitarbeiter mit ATOSS Software geplant und gesteuert. Die Lösungen sind in über 20 Ländern und acht Sprachen im Einsatz.

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Als Antwort auf das Grünbuch der Europäischen Kommission für angemessene, nachhaltige und sichere europäische Pensions- und Rentensysteme plädiert Aon Hewitt dafür, statt neuer EU Richtlinien die bereits existierende Gesetzgebung effizienter umzusetzen. Die Initiative die im Sommer gestartet wurde, würdigt Aon Hewitt ...

Als Antwort auf das Grünbuch der Europäischen Kommission für angemessene, nachhaltige und sichere europäische Pensions- und Rentensysteme plädiert Aon Hewitt dafür, statt neuer EU Richtlinien die bereits existierende Gesetzgebung effizienter umzusetzen. Die Initiative die im Sommer gestartet wurde, würdigt Aon Hewitt als umfassendste Überprüfung der europäischen Renten- und Pensionssysteme seit mehr als einem Jahrzehnt.

"Die Untersuchung stellt die Verbesserung der finanziellen Sicherheit im Rentenalter in den Mittelpunkt und trifft damit den Kern der Debatte. Allerdings scheint der Entwurf die Problematik der Finanzierbarkeit heutiger und zukünftiger Renten- und Pensionssysteme für Arbeitgeber zu unterschätzen. Die Einführung zusätzlicher regulatorischer Bestimmungen dürfte eher die Kosten für die Arbeitgeber erhöhen als das Angebot der betrieblichen Altersversorgung für Arbeitnehmer verbessern", erklärt Leonardo Sforza, Leiter EU Affairs and Research bei Aon Hewitt.

"Wir glauben, dass mehr business-orientierte regulatorische Rahmenbedingungen für Pensionssysteme sowohl für alle Beteiligten als auch für die Wettbewerbsfähigkeit des europäischen Systems entscheidend sind. Vor diesem Hintergrund empfehlen wir, von neuen Regulierungen oder beschränkenden Anforderungen abzusehen. Stattdessen sollte die EU sicherstellen, dass bereits bestehende Richtlinien, insbesondere die EU-Pensionsfondsrichtlinie, effizient angewandt wird und Regelwerke transparenter gestaltet werden."

Laut Sforza kann die EU hier eine Schlüsselrolle einnehmen, indem sie Aktivitäten ihrer Mitgliedsstaaten unterstützt, die auf die Verbesserung des Zugangs zu relevanten Vorsorgeinformationen vereinfacht - sowohl für Unternehmen als auch Einzelpersonen. Auf diese Weise könnten sich EU-Institutionen an die Bedürfnisse der EU-Bürger annähern und gleichzeitig einen Mehrwert für die länderspezifischen Arbeiten liefern.

Grenzüberschreitende Renten- und Pensionssysteme
Für die Entwicklung zukünftiger Richtlinien sollte laut Aon Hewitt primär die Einrichtung länderübergreifender Renten- und Pensionssysteme vereinfacht werden. Leornardo Sforza hierzu: "Es gibt immer noch Lücken, die die Effizienz und Glaubwürdigkeit eines europäischen Pensionsmarktes behindern. Eine grundlegende Bestandsaufnahme aller nationalen Maßnahmen unter Einführung der IORP-Richtlinie ist entscheidend im Hinblick auf die bevorstehende "Binnenmarktakte". Gleichzeitig sollte die Einführung eines optionalen europäischen Pensionssystems, das bei multinationalen Unternehmen eine Vielzahl länderspezifischer Systeme ersetzen könnte, geprüft werden."

Weiterhin fordert Aon Hewitt in diesem Zusammenhang
- die Einrichtung einer Beratungsplattform unter Mitwirkung von Fachkräften aus dem Bereich der betrieblichen Altersversorgung, die als Sammelstelle für lokale Bedürfnisse und Entwicklungen dient,
- eine Verbesserung des Austausches von nationalen "best practices" über bestehende europäische Foren,
- eine laufende Bewertung des Einflusses europäischer Gesetzgebungsvorschläge und bereits bestehender Maßnahmen,
- eine Vermeidung von Veränderungen der bestehenden Solvabilitätsanforderungen, da zusätzliche Regelungen die Kosten auf Seiten der Pensionseinrichtungen erhöhen, ohne die Sicherung der Ansprüche tatsächlich zu verbessern.

Über Hewitt Associates
Seit 1940 bietet Hewitt Associates ( Börsenkürzel: HEW ) weltweit führenden Organisationen HR-Consulting und Outsourcing-Leistungen an und berät sie in komplexen Fragestellungen der betrieblichen Altersversorgung. Hewitt konzipiert, implementiert, kommuniziert und verwaltet Lösungen im Bereich Human Resources, Talentmanagement, betriebliche Altersversorgung und Vergütung. Mit Niederlassungen in mehr als 30 Ländern bietet Hewitt mit rund 23.000 Mitarbeitern seine umfassende Beratungsleistung an. Für mehr Informationen besuchen Sie bitte die Webseite www.hewitt.com.
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Ludwigshafen, 24. November 2010 - Die Finanz- und Wirtschaftskrise war auch eine Chance für neue Ideen in der Personalpolitik. Bei den 4. Ludwigshafener Personalgesprächen erläuterten Personalverantwortliche Strategien, mit denen ihre Unternehmen gut durch die Krise gekommen sind. Jutta Rump, Professorin an der FH Ludwigshafen, hatte in ...

Ludwigshafen, 24. November 2010 - Die Finanz- und Wirtschaftskrise war auch eine Chance für neue Ideen in der Personalpolitik. Bei den 4. Ludwigshafener Personalgesprächen erläuterten Personalverantwortliche Strategien, mit denen ihre Unternehmen gut durch die Krise gekommen sind. Jutta Rump, Professorin an der FH Ludwigshafen, hatte in einer Studie die Krise vermessen und Gründe dafür gefunden, warum die deutsche Wirtschaft relativ gut durch die Krise gekommen ist. Auf der mit über 400 Teilnehmern sehr gut besuchten Veranstaltung des Instituts für Beschäftigung und Employability IBE diskutierten die Personalvorstände der Telekom und Nestlé über neue und nachhaltige Instrumente der Personalpolitik. Die Rahmenbedingungen veränderten sich von innen wie von außen und forderten neues Denken und konsequentes Handeln.

Thomas Sattelberger, Personalvorstand der Telekom, nicht nur durch seinen konsequenten Vorstoß bei der Frauenquote als Querdenker, aber auch Umsetzer bekannt, forderte ein konsequentes Talentmanagement im Unternehmen 2.0 - und das über alle Ebenen. "Elitebildung reicht nicht. Wir brauchen eine breite Qualifizierung bis ganz nach unten - volks- wie betriebswirtschaftlich." Dies unterstützte auch Randstad Chefin Heide Franken. Die Aufgabe der HR-Managers, so Sattelberger weiter, sei es, Talentmagnetismus zu entwickeln und kreativitätsfördernde Räume zu schaffen. Moderne Technologien, Toleranz und Teilhabe zögen Talente an. In der Wissens- und Kreativökonomie brauche es eine andere Kultur, die von Offenheit, Souveränität und Vielfalt im weitesten Sinne geprägt sei. "Wir müssen die ideolo-gischen Viren in Unternehmen bekämpfen", distanzierte sich Sattelberger von der überkommenen finanzwertfixierten Managementphilosophie Milton Friedmans.

Sinnhaftigkeit, Vertrauen und Nachhaltigkeit hob auch Nestlé Vorstandsfrau Elke Strathmann als Säulen erfolgreicher Personalpolitik hervor - unabhängig von der Krise. Bei Nestlé seien zudem Ernährung, Gesundheit und Wohlbefinden Kernwerte, die das Unternehmen durch Aufklärungs- und Präventionsprogramme für die Mitarbeiter unterstützt. Die Personalpolitik von Nestlé sei lebensphasenorientiert und dabei weitgehend an der konkreten Situation der Mitarbeiter orientiert. Durch kontinuierliche Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit und hohe Investitionen in Innovationen ist Nestlé vergleichsweise gut durch die letzten zwei Jahre gekommen. "Gleichzeitig konnten wir unseren Mitarbeitern zeigen, dass unsere Unterneh-mensstrategie nicht nur in Schönwetterphasen gilt, sondern sich auch in Krisenzeiten bewährt", sagte Elke Strathmann.

In der anschließenden Podiumsdiskussion bemühten sich Personaler, Arbeitgeber und Gewerkschaftsvertreter konstruktiv vor allem um eines: den Blick nach vorn. Dazu habe die Krise viele Ansatzpunkte gebracht. Eine Blitzumfrage unter allen Beteiligten ergab am Ende: Führung in Teilzeit, Führung in Rotation, Talent Management, Beruf und Familie und nicht zuletzt die Frauenquote sind die wichtigsten Strategien für die Zukunft. Auch wenn die bekennende Quotengegnerin Strathmann letztere ausdrücklich für überflüssig hält, wie ihr eigenes Beispiel beweist. Einig waren sich die Teilnehmer auch darin: Zeiterfassung, Anwesenheitskultur und Zeugnis-Auswahl sowie autoritärer Führungsstil sollte man auf ewig verbannen.

Editors Notes
Das Institut für Beschäftigung und Employability ( IBE ) unter Leitung von Frau Prof. Dr. Jutta Rump ( Geschäftsführerin ) und Herrn Prof. Dr. Peter Mudra erforscht personalwirtschaftliche Fragestellungen.

Die Schwerpunkte liegen in den Bereichen Beschäftigung und Beschäftigungsfähigkeit ( "Employability" ), dem demografischen Wandel und der Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Weitere Kernthemen sind die Zukunft der Arbeitswelt sowie Wissensmanagement und Wissensbilanzierung.

Das IBE berät Unternehmen und Institutionen in arbeitsmarktpolitischen, personalwirtschaftlichen und sonstigen beschäftigungsrelevanten Fragen. Aktuelle Forschungserkenntnisse werden evaluiert und ggf. direkt in die Praxis umgesetzt.


Kontakt:
Institut für Beschäftigung und Employability IBE
Prof. Dr. Jutta Rump
Ernst-Boehe-Straße 4
67059 Ludwigshafen
+49 ( 0 )621/5203-238
Jutta.rump@ibe-ludwigshafen.de
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"Seien Sie berechenbar im Verhalten und unberechenbar in Ihren Ideen, um mit Ihren Unternehmen und Mitarbeitern zukunftsfähig zu bleiben" - diese Empfehlung eines Fachreferenten könnte mottohaft für den 2. Leadership-Kongress des Q-Pool 100 stehen. Die Fachveranstaltung unter dem Titel "ZUKUNFT ( ER )FINDEN: Neue - Neue - ...

"Seien Sie berechenbar im Verhalten und unberechenbar in Ihren Ideen, um mit Ihren Unternehmen und Mitarbeitern zukunftsfähig zu bleiben" - diese Empfehlung eines Fachreferenten könnte mottohaft für den 2. Leadership-Kongress des Q-Pool 100 stehen. Die Fachveranstaltung unter dem Titel "ZUKUNFT ( ER )FINDEN: Neue Herausforderungen - Neue Wege - Neue Kompetenzen" fand am 12. November 2010 in Frankfurt am Main statt. Renommierte Experten und Berater aus Wirtschaft und Weiterbildung entwickelten in Vorträgen und Experten-Foren Antworten auf die Frage, wie Führungskräfte die wachsenden Herausforderungen in der Wirtschaft, in Strategie, Führung und Performancesteigerung künftig meistern können - und die rund 150 HR-Entscheider, Manager und Unternehmer im Publikum arbeiteten engagiert in den Kongressforen mit.

Wertvolle Tipps: Von neuen Spielregeln in der Wirtschaft bis "Hurricane Management"

Frank M. Scheelen, Präsident des Q-Pool 100, begrüßte gemeinsam mit Moderator Bernhard Wolff die Teilnehmer und Gäste des Kongresses und führte in die beiden wichtigen Hauptthemen des Kongresses ein: Zukunft und Nachhaltigkeit in der Unternehmens- und Mitarbeiterführung sowie die Anforderungen an die Weiterbildung, die sich daraus ergeben.
Erik Händeler erläuterte in seinem Vortrag "Zukunft Management - die neuen Spielregeln der Wirtschaft". Sein klares Statement: "Neue Arbeitsplätze entstehen in Zukunft in der Wissensarbeit. Wichtigster Standortfaktor ist dabei die Streitkultur in den Regionen und Unternehmen. Denn wir müssen alle lernen, partnerschaftlich auf Augenhöhe zusammenzuarbeiten." Warum "Telemetrie - Die "Wunderwaffe" der Unternehmensführung" ist, legte Alfred J. Kremer dem Plenum dar. Das aus dem Autorennsport entlehnte Modell greift auf genaueste Messungen und Analysen der Unternehmensleistungen zurück, um dort gezielt Potenziale zu identifizieren und zu entwickeln. Kremer verdeutlichte: "Wer nicht misst, macht Mist!"

Die anschließend am Vormittag stattfindenden Workshops standen unter dem Motto der Nachhaltigkeit: Wie sich die wichtigen jungen Talente zu echten Führungs-Persönlichkeiten statt zu uniformen Klonmanagern entwickeln und wie Unternehmen diese richtig fördern, zeigte Ursula Vranken in ihrem Forum unter dem Titel "Talent patent? Nachhaltigkeit im Talentmanagement: Klon-Manager oder echte Führungs-Persönlichkeit?" auf. Ortrud Tornow und Wolfgang Widder verdeutlichten den Teilnehmern in ihrem Experten-Forum "Hochleistung ist kein Zufall - mehr Erfolg durch Nachhaltigkeit", warum Leadership mit Klarheit und Konsequenz Unternehmen langfristig vorwärts bringt. Um "emotionale Viren" und wie Unternehmen sie bekämpfen können, ging es bei Jochen Peter Breuer und Pierre Frot: Der Titel Ihres Forums lautete entsprechend "Das emotionale Unternehmen: So entwickeln Sie mental starke Organisationen".
Walter Zimmermann erklärte den anwesenden Führungskräften und Unternehmern, wie sie "Zukunft managen - Nachhaltigkeit sichern" und die sich selbst führende Organisation durch "( c )self leading" erreichen können. Er stellte klar: "Sie brauchen keinen Fünfjahresplan, um erfolgreich zu sein, Sie brauchen eine Zehnjahresmannschaft!"
Alexander Christiani stellte in seinem Vortrag ein Zukunftskonzept zur "Nachhaltigkeit in der Unternehmensentwicklung" vor. Eine Strategie, die das Plenum faszinierte: "Um das wesentliche Schlüsselverhalten für Ihr Unternehmen zu identifizieren, nutzen Ihnen keine Bücher! Schauen Sie sich Ihre Top-Performer an. Analysieren Sie genau, was Ihre Top-Performer anders machen als andere, auch als ihre schon guten Kollegen. Erfolgsentscheidendes Schlüsselverhalten zeigt sich oft in Nuancen oder ganz ungewöhnlichen Ausprägungen!"
Als ausgebildeter Pilot und Trainer erklärte Peter Klaus Brandl den Teilnehmern aus der Praxis, was "Führen in stürmischen Zeiten: Hurricane Management" bedeutet und lieferte durch Anekdoten aus dem Cockpit Bilder, die im Gedächtnis bleiben. Wolfgang Müller, Cheftrainer der go! Akademie für Führung und Vertrieb, stellte in "Trainer der Zukunft - Zukunft des Trainers" fünf Thesen zur Entwicklung des Weiterbildungsmarktes auf und beschrieb konkrete Auswirkungen auf Personalentwickler, Trainer und Führungskräfte. Zudem stellte er sein neues Buch "Das go-i-Prinzip. So gewinnen Sie Menschen dauerhaft für Ihre Ideen" vor. Wie Menschen wirklich entscheiden, verriet Helmut Seßler und stellte die Methode "Limbic Sales( R )" vor, die Erkenntnisse aus der Neurowissenschaft mit Vertriebswissen kombiniert.
Wolfgang Ronzal machte in seinem Vortrag deutlich, wie wichtig die Soft Skills gerade bei der Führung von Mitarbeitern sind: "Methodisch Top - menschlich Flop? Wie Führungskräfte nachhaltig motivierend führen" lautete sein Thema. Zum Abschluss griff Frank M. Scheelen das Motto des Kongresses, "Zukunft ( er )finden - Nachhaltigkeit sichern - Unternehmenswert steigern" auf und fasste die in den Foren und Vorträgen vorgestellten Ideen und Konzepte umsetzungsorientiert zusammen. Er stellte im Rahmen des Kongresses auch sein neues Buch vor, das in Zusammenarbeit mit Dr. David G. Bigby entstand: "Kompetenzorientierte Unternehmensentwicklung" erscheint im März 2011 im Haufe-Verlag.

Rechtefreies Bildmaterial zum Download unter http://www.text-ur.de/presse-center/download.htm
Die 1998 gegründete Offizielle Qualitätsgemeinschaft internationaler Wirtschaftstrainer und
-berater e.V. Q-Pool 100 ist Netzwerk und Fachvereinigung erfahrener Trainer und Berater.
Ihr gemeinsames Ziel: Durch höchste Standards bei Professionalität, Kompetenz und Seriosität größtmögliche Transparenz und damit mehr Entscheidungssicherheit im HR-Management zu gewährleisten.
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Der War for Talents ist einer seit Jahren in den Medien und Expertenkreisen vielseitig diskutiertes Thema. Jedoch verändert sich in den vergangenen beiden Jahren die Richtungsstellung der Diskussionen. Der War for Talents ist kein Zukunftsthema mehr, sondern zeigt seine ersten Auswirkungen. Auffällig geworden ist dies insbesondere in der zu % ...

Der War for Talents ist einer seit Jahren in den Medien und Expertenkreisen vielseitig diskutiertes Thema. Jedoch verändert sich in den vergangenen beiden Jahren die Richtungsstellung der Diskussionen. Der War for Talents ist kein Zukunftsthema mehr, sondern zeigt seine ersten Auswirkungen. Auffällig geworden ist dies insbesondere in der zu Ende gehenden Finanzkrise. Derzeit gelten rund 36 % aller in Deutschland ausgeschriebenen Vakanzen als schwer besetzbar. 4 % gar als überhaupt nicht besetzbar, da kaum oder keine Bewerber hierfür auf dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen. Das besondere in dieser Situation ist, dass auch 2008 und 2009, also in den durch die Finanzkrise am meisten beeinflussten Jahren, dieser Trend angestiegen ist. Die Finanzkrise der letzten Jahre, war die erste, welche im Akademiker-Bereich nicht zu einem Anstieg an Arbeitssuchenden auf dem Arbeitsmarkt gefunden hat. Der Markt hat sich gedreht. Es handelt sich nicht mehr um einen Markt, welcher durch Anbieter geprägt ist, sondern durch die Nachfrager, also die Bewerber. Dieser Situation werden sich nun immer mehr Bewerber bewusst, welche daraus resultierend nach marktwirtschaftlichen Regelungen von Angebot und Nachfrage anfangen, den Arbeitgebern ihre Bedingungen zu diktieren.

Die Gründe für diese Situation sind bekannt und lassen sich einfach zusammen fassen: Seit diesem Jahr sinkt das Angebot an Erwerbstätigen in Deutschland. Die Globalisierung zwingt Unternehmen zu Innovationen, wofür sehr gut qualifizierte Arbeitskräfte benötigt werden. Dies in einer Situation wo nun durch den demographischen Wandel bedingt weniger junge Menschen auf den Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen als ausscheiden und in denen in Deutschland immer noch nur rund 20 % eines Jahrganges einen Hochschulabschluss erlangen und damit 15 % weniger als im OECD-Mittel. Die Nachfrage steigt, das Angebot sinkt und demnach steigen Preise und die Aufwendungen, welche Unternehmen leisten müssen, um qualifizierte Bewerber für sich zu gewinnen.

Dass Unternehmen diesen Trend erkannt haben zeigen aktuelle Studien wie die FAZ HR-Trends, wo Nachwuchsgewinnung, Qualifikation und Mitarbeiterbindung als die top-priorisierten Herausforderungen des HR-Managements angesehen werden. Im Rahmen dessen steigen auch die Anstrengungen im Bereich des Employer Brandings. Das Marketing auch nach klassischem Muster hält Einzug in die Personalabteilungen. Es beginnt ein Wandel, das Produkt Arbeitsplatz zu professionalisieren und mit einem entsprechenden Marketing und Kommunikationsansatz zu versehen. Dies zeichnet sich insbesondere durch eine beginnende Zielgruppendefinition und zielgruppengerechte Ansprache aus. Dass dies notwendig ist zeigt einer der wichtigsten Trends und bedeutendsten Folgen im Verhältnis Arbeitgeber und Arbeitnehmer auf dem Arbeitsmarkt. Die Aktivität auf diesem Markt beginnt sich zu verlagern und mehr und mehr durch die suchenden Unternehmen getragen zu werden. Die Bewerber werden passiver. Dieser Trend wird nun durch Untersuchungen belegt. Derzeit geben 40% befragter Bewerber an, dass Sie es bevorzugen, von Unternehmen direkt angesprochen zu werden, als sich aktiv auf eine Stellenausschreibung hin zu bewerben. Im Jahr 2006 waren dies noch 33%. Dies führt zur Situation, dass die Quote der Positionen, welche durch klassische Stellenausschreibungen besetzt werden, deutlich zurückgehen wird. Unternehmen müssen hier neue Möglichkeiten definieren, um aktiv auf Bewerber zu zugehen. Und wie bei jedem Produkt, welches qualitativ hochwertig sein soll, muss auch hier die aktive Kommunikations- und Marketingstrategie entsprechend angepasst sein. Bewerber legen mehr Wert auf Unternehmen mit gutem Ruf und guten Arbeitsbedingungen. Der Weg der Ansprache und die Qualität der Kommunikation sind hier erste wichtige Anhaltspunkte für Bewerber.

Durch die modernen Medien und die nun überwiegend digital ablaufenden Bewerbungsverfahren führten Unternehmen meist recht starr gehandhabte Bewerbungsformulare ein. Hier wird es zukünftig notwendig sein, Bewerbern unterschiedliche Alternativen in der Bewerbungsform anzubieten, um die Anzahl dieser zu erhöhen. Ebenfalls durch eine aktuelle Bewerberbefragung wurde deutlich, dass sich bei Formularbewerbungen etwas mehr als 6% der Bewerber zusätzlich noch auf anderen Wegen bewerben würden und in etwa die gleich Anzahl an Bewerbern sogar gänzlich auf eine Kontaktaufnahme mit dem Unternehmen verzichten würden. Unternehmen laufen also Gefahr, bis zu 12 % der Bewerber zu verlieren oder unnötige Dopplungen und somit Mehraufwendungen im Bewerbermanagement zu haben.

Wenn ein Arbeitgeber nun seine Employer-Branding-Strategie zielgruppengerecht aufgestellt hat, aktiver in seinen Rekrutierungsmaßnahmen und flexibler in den Bewerbungswegen geworden ist, steht eine weitere Herausforderung ins Haus: den Bewerber endgültig von sich überzeugen. Bewerbungsgespräche wandeln sich viel mehr dahingehend, dass sich die Bewerber die Unternehmen in diesem Rahmen anschauen und auch erst danach entscheiden, ob Sie final bei diesem oder jenem Arbeitgeber arbeiten möchten. Die Gesprächsführung und Darstellung der Unternehmen muss professionalisiert und erweitert werden, beispielsweise durch Werksführungen, Gespräche mit möglichen zukünftigen Kollegen oder auch der Einladung zur Weihnachtsfeier. Aber auch die Arbeitsbedingungen innerhalb der Unternehmen rücken immer mehr in den Mittelpunkt. Mehr als 70% der jungen hoch qualifizierten Arbeitnehmer möchten zeitlich und lokal flexibel arbeiten und nicht gezwungen werden, 9 bis 17 Uhr an einem bestimmten Schreibtisch zu sitzen. 41 % aller Bewerber im Jungakademiker-Bereich träumen aber nicht nur davon, sondern erwarten, dass Ihnen das Unternehmen dieses auch wirklich anbietet. Grund ist auch hier ein Wandel in der Work-Life-Balance und ein moderner Lebensstil, in dem Arbeit und Privates immer mehr verzahnt sind und eine konkrete Trennung nicht mehr überall möglich ist. In einem solchen Umfeld erwarten gute Bewerber und die sogenannten High Potentials, dass sie Verantwortung bekommen, eigenständig arbeiten und entscheiden dürfen, Entfaltungsmöglichkeiten geboten bekommen und konkrete Möglichkeiten zur weiteren Entwicklung sowie Qualifizierung. Das Produkt Arbeitsplatz muss diesen Wünschen und Vorstellungen der jeweiligen Zielgruppe angepasst werden.

Sind nun diese Anstrengungen erfolgreich gewesen und ein neuer Mitarbeiter konnte gewonnen werden, beginnt die weitere Phase im Kampf um das jeweilige Talent. Die Mitarbeiterbindung. Rund ein Drittel aller Arbeitnehmer in Deutschland tragen sich mit dem Gedanken eines Unternehmenswechsels. Zum einen ist dies nun die Aufgabe des jeweiligen HR-Managements, diese Mitarbeiter zu binden. Zum anderen birgt es aber auch die Chance der aktiven Abwerbung dieser Arbeitskräfte, beispielsweise bei direkten Konkurrenten, auch aus dem Ausland. Die Bindung der Arbeitnehmer kann aber nicht nur durch finanzielle Anreize erfolgen. Dies ist zweifelsohne ein wichtiger Aspekt, aber nach dem Überschreiten einer unsichtbaren Grenze, welche auch bei jeder Person anders gelagert ist, sinkt die Wirkung des Geldes. In dieser Situation wirken sich attraktive Arbeitsbedingungen, freie Entfaltung, Qualifizierungsangebote etc. deutlich positiver auf die Bindung von Mitarbeitern aus als eine Gehaltserhöhung. Grundsätzlich kann aber festgehalten werden, dass Unternehmen, welche überdurchschnittliche Gehälter zahlen und überdurchschnittliche Bindungsanreize bieten bei der Rekrutierung und Bindung entsprechend auch überdurchschnittlich abschneiden.

Was kann nun am Ende dieser Überlegungen festgehalten werden? Zum einen, dass der War for Talents ein Thema der Gegenwart ist und nicht länger eines der Zukunft. Unternehmen gewinnen diesen durch eine radikale Anpassung der Arbeitgebermarke an die anvisierten Zielgruppen und durch eine Art Arbeits-Produktmanagement, also die Anpassung der Arbeitsbedingungen an die Vorstellungen und Bedürfnisse der Zielgruppe. Ergänzend sind ein aktives Talentmanagement und Qualifikationsprogramme von Nöten, um auch die Bewerberbindung ergänzend zu finanziellen Anreizen zu unterstützen. Die Geschwindigkeit und Flexibilität in Einstellungsprozessen wird ebenfalls ein entscheidender Wettbewerbsvorteil der jeweiligen Arbeitgeber sein. Denn gute und gefragte Bewerber werden im Regelfall die Qual der Wahl haben. Dies ist der fundamentale Wandel auf dem Arbeitsmarkt. Die Vorgaben diktieren nicht mehr die Unternehmen den Arbeitssuchenden, sondern umgekehrt. Zukünftig werden wir im Rahmen dessen sicherlich von Bewerbungsstrategien sprechen, welche einen neuen Fokus haben werden: Wie bewerben sich Unternehmen bei Bewerbern und High Potentials für ein Arbeitsverhältnis?

Kathleen Fritzsche
SIBE
Kalkofenstr. 53
71083 Herrenberg
Internet: http://www.steinbeis-sibe.de
EMail: fritzsche@steinbeis-sibe.de

Der War for Talents ist einer seit Jahren in den Medien und Expertenkreisen vielseitig diskutiertes Thema. Jedoch verändert sich in den vergangenen beiden Jahren die Richtungsstellung der Diskussionen. Der War for Talents ist kein Zukunftsthema mehr, sondern zeigt seine ersten Auswirkungen. Auffällig geworden ist dies insbesondere in der zu % ...

Der War for Talents ist einer seit Jahren in den Medien und Expertenkreisen vielseitig diskutiertes Thema. Jedoch verändert sich in den vergangenen beiden Jahren die Richtungsstellung der Diskussionen. Der War for Talents ist kein Zukunftsthema mehr, sondern zeigt seine ersten Auswirkungen. Auffällig geworden ist dies insbesondere in der zu Ende gehenden Finanzkrise. Derzeit gelten rund 36 % aller in Deutschland ausgeschriebenen Vakanzen als schwer besetzbar. 4 % gar als überhaupt nicht besetzbar, da kaum oder keine Bewerber hierfür auf dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen. Das besondere in dieser Situation ist, dass auch 2008 und 2009, also in den durch die Finanzkrise am meisten beeinflussten Jahren, dieser Trend angestiegen ist. Die Finanzkrise der letzten Jahre, war die erste, welche im Akademiker-Bereich nicht zu einem Anstieg an Arbeitssuchenden auf dem Arbeitsmarkt gefunden hat. Der Markt hat sich gedreht. Es handelt sich nicht mehr um einen Markt, welcher durch Anbieter geprägt ist, sondern durch die Nachfrager, also die Bewerber. Dieser Situation werden sich nun immer mehr Bewerber bewusst, welche daraus resultierend nach marktwirtschaftlichen Regelungen von Angebot und Nachfrage anfangen, den Arbeitgebern ihre Bedingungen zu diktieren.

Die Gründe für diese Situation sind bekannt und lassen sich einfach zusammen fassen: Seit diesem Jahr sinkt das Angebot an Erwerbstätigen in Deutschland. Die Globalisierung zwingt Unternehmen zu Innovationen, wofür sehr gut qualifizierte Arbeitskräfte benötigt werden. Dies in einer Situation wo nun durch den demographischen Wandel bedingt weniger junge Menschen auf den Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen als ausscheiden und in denen in Deutschland immer noch nur rund 20 % eines Jahrganges einen Hochschulabschluss erlangen und damit 15 % weniger als im OECD-Mittel. Die Nachfrage steigt, das Angebot sinkt und demnach steigen Preise und die Aufwendungen, welche Unternehmen leisten müssen, um qualifizierte Bewerber für sich zu gewinnen.

Dass Unternehmen diesen Trend erkannt haben zeigen aktuelle Studien wie die FAZ HR-Trends, wo Nachwuchsgewinnung, Qualifikation und Mitarbeiterbindung als die top-priorisierten Herausforderungen des HR-Managements angesehen werden. Im Rahmen dessen steigen auch die Anstrengungen im Bereich des Employer Brandings. Das Marketing auch nach klassischem Muster hält Einzug in die Personalabteilungen. Es beginnt ein Wandel, das Produkt Arbeitsplatz zu professionalisieren und mit einem entsprechenden Marketing und Kommunikationsansatz zu versehen. Dies zeichnet sich insbesondere durch eine beginnende Zielgruppendefinition und zielgruppengerechte Ansprache aus. Dass dies notwendig ist zeigt einer der wichtigsten Trends und bedeutendsten Folgen im Verhältnis Arbeitgeber und Arbeitnehmer auf dem Arbeitsmarkt. Die Aktivität auf diesem Markt beginnt sich zu verlagern und mehr und mehr durch die suchenden Unternehmen getragen zu werden. Die Bewerber werden passiver. Dieser Trend wird nun durch Untersuchungen belegt. Derzeit geben 40% befragter Bewerber an, dass Sie es bevorzugen, von Unternehmen direkt angesprochen zu werden, als sich aktiv auf eine Stellenausschreibung hin zu bewerben. Im Jahr 2006 waren dies noch 33%. Dies führt zur Situation, dass die Quote der Positionen, welche durch klassische Stellenausschreibungen besetzt werden, deutlich zurückgehen wird. Unternehmen müssen hier neue Möglichkeiten definieren, um aktiv auf Bewerber zu zugehen. Und wie bei jedem Produkt, welches qualitativ hochwertig sein soll, muss auch hier die aktive Kommunikations- und Marketingstrategie entsprechend angepasst sein. Bewerber legen mehr Wert auf Unternehmen mit gutem Ruf und guten Arbeitsbedingungen. Der Weg der Ansprache und die Qualität der Kommunikation sind hier erste wichtige Anhaltspunkte für Bewerber.

Durch die modernen Medien und die nun überwiegend digital ablaufenden Bewerbungsverfahren führten Unternehmen meist recht starr gehandhabte Bewerbungsformulare ein. Hier wird es zukünftig notwendig sein, Bewerbern unterschiedliche Alternativen in der Bewerbungsform anzubieten, um die Anzahl dieser zu erhöhen. Ebenfalls durch eine aktuelle Bewerberbefragung wurde deutlich, dass sich bei Formularbewerbungen etwas mehr als 6% der Bewerber zusätzlich noch auf anderen Wegen bewerben würden und in etwa die gleich Anzahl an Bewerbern sogar gänzlich auf eine Kontaktaufnahme mit dem Unternehmen verzichten würden. Unternehmen laufen also Gefahr, bis zu 12 % der Bewerber zu verlieren oder unnötige Dopplungen und somit Mehraufwendungen im Bewerbermanagement zu haben.

Wenn ein Arbeitgeber nun seine Employer-Branding-Strategie zielgruppengerecht aufgestellt hat, aktiver in seinen Rekrutierungsmaßnahmen und flexibler in den Bewerbungswegen geworden ist, steht eine weitere Herausforderung ins Haus: den Bewerber endgültig von sich überzeugen. Bewerbungsgespräche wandeln sich viel mehr dahingehend, dass sich die Bewerber die Unternehmen in diesem Rahmen anschauen und auch erst danach entscheiden, ob Sie final bei diesem oder jenem Arbeitgeber arbeiten möchten. Die Gesprächsführung und Darstellung der Unternehmen muss professionalisiert und erweitert werden, beispielsweise durch Werksführungen, Gespräche mit möglichen zukünftigen Kollegen oder auch der Einladung zur Weihnachtsfeier. Aber auch die Arbeitsbedingungen innerhalb der Unternehmen rücken immer mehr in den Mittelpunkt. Mehr als 70% der jungen hoch qualifizierten Arbeitnehmer möchten zeitlich und lokal flexibel arbeiten und nicht gezwungen werden, 9 bis 17 Uhr an einem bestimmten Schreibtisch zu sitzen. 41 % aller Bewerber im Jungakademiker-Bereich träumen aber nicht nur davon, sondern erwarten, dass Ihnen das Unternehmen dieses auch wirklich anbietet. Grund ist auch hier ein Wandel in der Work-Life-Balance und ein moderner Lebensstil, in dem Arbeit und Privates immer mehr verzahnt sind und eine konkrete Trennung nicht mehr überall möglich ist. In einem solchen Umfeld erwarten gute Bewerber und die sogenannten High Potentials, dass sie Verantwortung bekommen, eigenständig arbeiten und entscheiden dürfen, Entfaltungsmöglichkeiten geboten bekommen und konkrete Möglichkeiten zur weiteren Entwicklung sowie Qualifizierung. Das Produkt Arbeitsplatz muss diesen Wünschen und Vorstellungen der jeweiligen Zielgruppe angepasst werden.

Sind nun diese Anstrengungen erfolgreich gewesen und ein neuer Mitarbeiter konnte gewonnen werden, beginnt die weitere Phase im Kampf um das jeweilige Talent. Die Mitarbeiterbindung. Rund ein Drittel aller Arbeitnehmer in Deutschland tragen sich mit dem Gedanken eines Unternehmenswechsels. Zum einen ist dies nun die Aufgabe des jeweiligen HR-Managements, diese Mitarbeiter zu binden. Zum anderen birgt es aber auch die Chance der aktiven Abwerbung dieser Arbeitskräfte, beispielsweise bei direkten Konkurrenten, auch aus dem Ausland. Die Bindung der Arbeitnehmer kann aber nicht nur durch finanzielle Anreize erfolgen. Dies ist zweifelsohne ein wichtiger Aspekt, aber nach dem Überschreiten einer unsichtbaren Grenze, welche auch bei jeder Person anders gelagert ist, sinkt die Wirkung des Geldes. In dieser Situation wirken sich attraktive Arbeitsbedingungen, freie Entfaltung, Qualifizierungsangebote etc. deutlich positiver auf die Bindung von Mitarbeitern aus als eine Gehaltserhöhung. Grundsätzlich kann aber festgehalten werden, dass Unternehmen, welche überdurchschnittliche Gehälter zahlen und überdurchschnittliche Bindungsanreize bieten bei der Rekrutierung und Bindung entsprechend auch überdurchschnittlich abschneiden.

Was kann nun am Ende dieser Überlegungen festgehalten werden? Zum einen, dass der War for Talents ein Thema der Gegenwart ist und nicht länger eines der Zukunft. Unternehmen gewinnen diesen durch eine radikale Anpassung der Arbeitgebermarke an die anvisierten Zielgruppen und durch eine Art Arbeits-Produktmanagement, also die Anpassung der Arbeitsbedingungen an die Vorstellungen und Bedürfnisse der Zielgruppe. Ergänzend sind ein aktives Talentmanagement und Qualifikationsprogramme von Nöten, um auch die Bewerberbindung ergänzend zu finanziellen Anreizen zu unterstützen. Die Geschwindigkeit und Flexibilität in Einstellungsprozessen wird ebenfalls ein entscheidender Wettbewerbsvorteil der jeweiligen Arbeitgeber sein. Denn gute und gefragte Bewerber werden im Regelfall die Qual der Wahl haben. Dies ist der fundamentale Wandel auf dem Arbeitsmarkt. Die Vorgaben diktieren nicht mehr die Unternehmen den Arbeitssuchenden, sondern umgekehrt. Zukünftig werden wir im Rahmen dessen sicherlich von Bewerbungsstrategien sprechen, welche einen neuen Fokus haben werden: Wie bewerben sich Unternehmen bei Bewerbern und High Potentials für ein Arbeitsverhältnis?

Die SCHOOL OF INTERNATIONAL BUSINESS AND ENTREPRENEURSHIP ( SIBE ) ist die internationale Business School der Steinbeis-Hochschule Berlin ( SHB ) mit Sitz in Herrenberg. Sie wird geleitet von Prof. Dr. Werner G. Faix, der die SIBE gegründet hat. Die SIBE steht für erfolgreichen Wissenstransfer und systematischen Kompetenz-Aufbau zwischen Wissenschaft und Wirtschaft. Sie ist fokussiert auf Unternehmen, Organisationen und öffentliche Verwaltungen und auf kompetente, unternehmerisch global denkende und handelnde High Potentials.

Wir sorgen mit unseren Innovations-Projekten und unseren High Potentials bei unseren Partner-Unternehmen für Wachstum und Globalisierung - und für kompetente Führungs- und Nachwuchsführungskräfte. Wir verpflichten uns dem Erfolg unserer Partner-Unternehmen und damit dem Erfolg unserer Teilnehmer. Ihr Erfolg ist unser Erfolg!

Mit MBA-Programmen seit 1994, mit derzeit über 550 Studierenden, über 1200 erfolgreichen Absolventen und mit über 350 Partner-Unternehmen ist die SIBE Ihr kompetenter Partner für Wachstum und Globalisierung durch handlungskompetente High Potentials.

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Kathleen Fritzsche
School of International Business and Entrepreneurship ( SIBE )
Kalkofenstr. 53
71083 Herrenberg
Telefon: 07032-945818
EMail: fritzsche@steinbeis-sibe.de
Internet: http://www.steinbeis-sibe.de

Die SIBE der Steinbeis-Hochschule gehört zu den Marktführern bei postgradualen Studiengängen im Management. Diese werden immer in einem ganz besonderen Konzept angeboten, da die Theorie immer sofort im Transfer in die Realität umgesetzt werden, und so die Kompetenzen im Management aufgebaut werden dem sogenannten Dieses Jahr sich ...

Die SIBE der Steinbeis-Hochschule gehört zu den Marktführern bei postgradualen Studiengängen im Management. Diese werden immer in einem ganz besonderen Konzept angeboten, da die Theorie immer sofort im Transfer in die Realität umgesetzt werden, und so die Kompetenzen im Management aufgebaut werden dem sogenannten Projekt-Kompetenz-Studium.

Dieses Jahr präsentiert sich die Hochschule aber noch von einer ganz anderen Seite, denn als Experte für Talentmanagement, Talent Scouting, Talent Relationship Management, Campus Recruitment und Mitarbeiterbindung hat die Hochschule über ihr Tochterunternehmen, der SAPHIR Deutschland GmbH, ein neues innovatives Konzept in Sachen Rekrutierung aufgebaut. Dieses präsentiert sie auf der "Zukunft Personal" vom 12. bis 14. Oktober am Stand I.26, Halle 2.1.

Dr. Joachim Sailer, Direktor des Steinbeis Transferinstituts Growth Management der Steinbeis-Hochschule, wird am 12. Oktober um 14.00 am Stand I.26, Halle 2.1, wird außerdem erläutern wie die man durch das Projektkompetenzstudium Talente finden, entwickeln und binden kann.
Bettina Rominger, Geschäftsführerin der SAPHIR Deutschland GmbH, stellt außerdem am 13.Oktober um 11:15 am Stand I.26, Halle 2.1 Den Einfluss der Bolognareform auf die Rekrutierungsmöglichkeiten von Unternehmen eine Studie der Steinbeis-Hochschule dar,
und Michael Freund, wird am 14. Oktober um 11.15 am Stand I.26, Halle 2.1 die "Rekrutierungskultur im Wandel - Aktuelle Trends zu Ansprüche, Erwartungen und Herausforderungen in Rekrutierungsprozessen Seitens Unternehmen und akademischen Nachwuchskräften." darstellen.

Mit diesem Konzept können wir die Zukunft Personal durch ein Alleinstellungsmerkmal bereichern verspricht Prof. Dr. Werner G. Faix, Direktor der SIBE, denn er weiß, dass die Talents sowohl die High Potentials wie auch die High Performers schon immer rar waren und sie in Zukunft wohl noch rarer werden. Daher wird jüngst nicht mehr nur nach den Talents gesucht es ist regelrecht ein Kampf um sie entbrannt. Mit innovativen Konzepten zur Mitarbeiterbindung und Rekrutierung, und der Möglichkeit, dies mit Managementstudiengängen an der renommierten Hochschule zu verbinden, stellt sich die Hochschule auf der diesjährigen Personalmesse dem Kampf.

Terminvereinbarungen können gerne auch bereits im Vorfeld abgesprochen werden. Dazu wenden Sie sich bitte an Michael Freund ( freund(AT)steinbeis-sibe.de ).

Kathleen Fritzsche
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Aufgrund des zunehmenden Führungs- und Fachkräftemangels hat das Talentmanagement in vielen Unternehmen eine zentrale Rolle eingenommen. Zwar variiert die Umsetzung desselben von Unternehmen zu Unternehmen, jedoch ist die Zielsetzung in jedem Fall die gleiche.Der ansteigende internationale Wettbewerb, die Folgen demografischer Entwicklungen ...

Aufgrund des zunehmenden Führungs- und Fachkräftemangels hat das Talentmanagement in vielen Unternehmen eine zentrale Rolle eingenommen. Zwar variiert die Umsetzung desselben von Unternehmen zu Unternehmen, jedoch ist die Zielsetzung in jedem Fall die gleiche.

Der ansteigende internationale Wettbewerb, die Folgen demografischer Entwicklungen sowie die Transparenz der Arbeitsmärkte sind nur einige Gründe dafür, warum es Unternehmen immer schwerer fällt, qualifiziertes Personal zu finden, zu entwickeln und langfristig an sich zu binden. Unter dieser Problematik leiden Mittelständler gleichwohl, wie international agierende Konzerne.

Qualifizierte und talentierte Fach- und Führungskräfte sind heutzutage heißbegehrt und auf den Arbeitsmärkten nur spärlich vorhanden. Gerade deswegen gilt es für Unternehmen durch ein umfassendes und systematisches Talentmanagement gegenüber den Wettbewerbern die Nase vorne zu haben. In erster Linie besteht die Zielsetzung eines erfolgreichen Talentmanagements darin, die Besetzung kritischer Rollen und Funktionen im Unternehmen langfristig sicherzustellen. Dabei geht es bei weitem nicht nur darum, talentierte Bewerber zu identifizieren und für das eigene Unternehmen zu gewinnen, als vielmehr auch darum, die bereits im Unternehmen beschäftigten Talente weiter zu entwickeln und langfristig an das Unternehmen zu binden. Diesem Aspekt des Talentmanagements wird oftmals weniger, wenn nicht sogar zu wenig Aufmerksamkeit entgegengebracht. Erst wenn die ersten Talente das Unternehmen verlassen, kommt es bei vielen Unternehmen zum bösen Erwachen.

Grundlegend beinhaltet ein umfassendes Talentmanagement die Aufgabengebiete
Talente gewinnen,
Talente identifizieren,
Talente entwickeln sowie
Talente einsetzen.
Allen vier Aufgabengebieten sollte im optimalen Fall unternehmensseitig die gleiche Aufmerksamkeit zuteilwerden.

Für ein zielführendes und erfolgreiches Talentmanagement sind gewisse Grundvoraussetzungen zu erfüllen, welche die Faktoren Führung, Organisation, Controlling, Technologie, Kultur und Integration in das Personalmanagement mit einbeziehen.

Angefangen bei den Führungskräften des Unternehmens, welche vorrangig für die erfolgreiche Umsetzung der vier Aufgabengebiete verantwortlich sind. Dies ist jedoch nur möglich, wenn die komplette Unternehmensführung sich der Bedeutung des Talentmanagement einerseits bewusst ist und andererseits dasselbe in vollem Umfang unterstützt und treibt.

Aus organisatorischer Sicht gilt es von Seiten der Personalabteilung die notwendigen Kompetenzen bei den Führungskräften sicherzustellen, damit diese das Talentmanagement erfolgreich umsetzen können. Klare Verantwortlichkeiten sowohl bei den Führungskräften, als auch bei der Personalabteilung sind in diesem Fall der Schlüssel zum Erfolg.

Kennzahlen helfen bei der Durchsetzung von Entscheidungen, der Koordination verschiedener unternehmerischer Bereiche sowie bei der Dokumentation von expliziten Sachverhalten. In logischer Konsequenz kommen Kennzahlen daher auch beim Talentmanagement in Form von Key Performance Indicators zum Tragen. In der unternehmerischen Praxis haben sich unter anderem Kennzahlen wie
Anzahl identifizierter Talente pro Organisationseinheit oder auch
Schnelligkeit bei der ( Neu- ) Besetzung kritischer Rollen und Funktionen etabliert.

Die Informationstechnologie hat längst in allen Unternehmen in irgendeiner Art und Weise Einzug gehalten. Geeignete Softwarelösungen sorgen für effektive Unterstützung bei der Umsetzung eines durchgängigen und umfassenden Talentmanagements. Die Einsatzgebiete können dabei von der Rekrutierung, über den Einsatz und Verwaltung der Kompetenzen und Fähigkeiten, bis zur Erfassung der individuellen Weiterentwicklung und der Ermittlung von Kennzahlen variieren.

Talentmanagement kann nur funktionieren, wenn im Unternehmen die dafür nötige Unternehmenskultur aktiv von allen Mitarbeitern und Führungskräften gelebt wird. Voraussetzung hierfür ist, dass Talent der zentrale Faktor allen Handelns und Denkens darstellt und nicht als eine vorrübergehende Idee oder gar Arbeitsbeschaffungsmaßnahme des Managements angesehen wird.

Abschließend sollte Talentmanagement nicht als Insellösung angesehen und betrieben werden. Vielmehr bedarf es einer Integration in das Personalmanagement, zumal Tätigkeiten wie das Personalmarketing, die Personalentwicklung sowie die Gehaltsentwicklung eine unterstützende Funktion für das Talentmanagement bilden.

Der webbasierte Personalmanager von BITE unterstützt Unternehmen jeglicher Größenordnung und Branche bei der Umsetzung eines durchgängigen Talentmanagements.
Beginnend bei der Ermittlung von im Unternehmen bereits vorhandenen Schlüsselmitarbeitern, über die Erfassung und Verwaltung der Unterlagen von potenziellen Talenten in Form von Bewerbern, die Unterstützung entlang der kompletten Prozesskette der Personalentwicklung, bis hin zur Gegenüberstellung der unterschiedlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten mit Hilfe einer Qualifikationsmatrix.

Die Business IT Engineers ( kurz: BITE ) setzen sich aus erfahrenen Unternehmensberatern und innovativen Software-Spezialisten zusammen. Als Unternehmensberatung unterstützen die Business IT Engineers seit Jahren Unternehmen jeglicher Größenordnung und Branche.
Darüber hinaus entwickeln die Business IT Engineers kontinuierlich innovative Softwarelösungen auf Grundlage ihrer Beratungserfahrungen. Dabei entstehen mit den Softwareprodukten von BITE pragmatische Werkzeuge zur nachhaltigen Implementierung der verbesserten Prozesse und Abläufe im Unternehmen. Mit dem Personalmanager haben die Business IT Engineers eine vollständig webbasierende Personalmanagement Software entwickelt, welche sowohl durch Funktionsumfang, als auch Stabilität überzeugt.

Wir haben uns unsere Arbeit zu unserer Passion gemacht:
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