Topaktuelles HR-Wissen mit neuen Tests zum Führungsverhalten am 9. Dezember Testen Sie schon? Diese Frage richtet sich an aktive Personalentscheider, die wissen wollen, wie Tests zur Entwicklung von Führungskräften funktionieren. In der zweiten Veranstaltung der Themenreihe WaW Wissenswertes after Work geht es wieder um fachliche Fakten ...

Topaktuelles HR-Wissen mit neuen Tests zum Führungsverhalten am 9. Dezember

Testen Sie schon? Diese Frage richtet sich an aktive Personalentscheider, die wissen wollen, wie Tests zur Entwicklung von Führungskräften funktionieren. In der zweiten Veranstaltung der Themenreihe WaW Wissenswertes after Work geht es wieder um fachliche Hintergründe, konkrete Fakten und Impulse speziell für HR-Manager. Lebendige Lerninhalte werden bei WaW von ausgewählten Praktikern inspirierend und kommunikativ aufbereitet. Das hochkarätige HR-Wissen ist sofort im Business umsetzbar.

Das WaW-Thema am 9. Dezember lautet Tests zur Auswahl und Entwicklung von Führungskräften und zielt auf Persönlichkeitsmerkmale, Verhalten oder Wertevorstellungen aus Testberichten. Was prognostizieren Testergebnisse und was kann man daraus konkret ableiten diese und andere wichtige Fragen werden dabei vorgestellt, analysiert und diskutiert. Alle Teilnehmer sind zum aktiven Mitmachen und Erfahrungsaustausch aufgerufen. Der Gastreferent ist der Managementdiagnostik-Experte Klaus Schlagheck von Schlagheck Radtke Oldiges executive consultants GmbH, Düsseldorf. Veranstaltungsort ist das Atricom in Frankfurt am Main.

Wissenswertes after Work für HR-Manager wurde von der renommierten Managementberatung Böning-Consult GmbH in Frankfurt am Main entwickelt. In der laufenden Saison 2010/11 tragen sechs wissenswerte Themenabende intensiv dazu bei, HR-Wissen weiterzugeben. Jeden zweiten Donnerstag im Monat gibt es eine neue WaW-Veranstaltung im Zeitrahmen von 17:00 bis 20:00 Uhr. Mehr Informationen bei Matthias Hoppenrath, Senior-Consultant bei Böning-Consult, unter Telefon 069-66 98 250 oder direkt auf der Startseite des Webportals www.boening-consult.com. Klicken Sie auf das Laptop-Motiv rechts. Anmeldung direkt online.

WaW.Initiator und Gastgeber ist die renommierte Managementberatung Böning-Consult aus Frankfurt am Main. Böning-Consult ist Profi auf dem Gebiet des Business-Coaching seit 1985. Uwe Böning, Gründer, Inhaber und Topmanagementberater entwickelte die bis heute geltenden Grundsätze des Business-Coaching. Das Team der renommierten Unternehmensberatung ist international aufgestellt und spezialisiert auf Führungskräfte aus Top- und Mittelmanagement sowie Young Professionals.

Brigitte Fritschle ( Geschftsfhrung )
Bning-Consult GmbH
Lyoner Str. 15
60528 Frankfurt am Main
Telefon: 069-66 98 250
Fax: 069-66 60 961
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Hamburg, 4.10.2010. Wenn sich das Arbeits- und Privatleben zwischen Meeting, Smartphone und Telefonkonferenz aufreibt, hilft nur Tempo drosseln. Wie das im effizienzorientierten Alltag möglich ist, zeigt der Hamburger Coach und Personaltrainer Holger Schmidt in seinem neuen Entschleunigungsworkshop am 23. und 24. Oktober. Die Arbeitsbelastung in ...

Hamburg, 4.10.2010. Wenn sich das Arbeits- und Privatleben zwischen Meeting, Smartphone und Telefonkonferenz aufreibt, hilft nur Tempo drosseln. Wie das im effizienzorientierten Alltag möglich ist, zeigt der Hamburger Coach und Personaltrainer Holger Schmidt in seinem neuen Entschleunigungsworkshop am 23. und 24. Oktober.

Die Arbeitsbelastung steigt in fast allen Berufen kontinuierlich. Permanente Erreichbarkeit, blitzschnelle elektronische Kommunikation und der Kostendruck der Wirtschaftskrise tragen dazu bei. Bereits zwischen 1997 bis 2004 stieg die Zahl der Berufsunfähigkeitsfälle wegen psychischer Beschwerden laut nervenärztlicher Fachgesellschaft DGPPN um rund 70 Prozent. Dem drohenden Burnout-Syndrom setzt Personaltrainer Holger Schmidt jetzt in seinem aktuellen Workshop einen bewussten Umgang mit Erwartungen und Selbstwahrnehmung entgegen. Seine Teilnehmer erlernen in dem Kursus gezielte Techniken und Instrumente zum Entschleunigen und zum Runterfahren. In Übungen zur Selbstreflexion will er Menschen sensibilisieren, körperliche, psychische und soziale Signale nicht zu ignorieren sondern sie als Grundlage für eine nachhaltige Gestaltung des Alltags und der Beziehungen in Beruf und Privatleben zu nutzen.

Der Workshop richtet sich nicht nur an gestresste Manager sondern an jeden, der seine Lebensqualität im Sinne einer verbesserten Work-Life-Balance erhöhen möchte. "Mit dem beruflichen Erfolg verlieren viele Menschen allmählich den Bezug zu den eigenen Bedürfnissen an ein entspanntes und sinnerfülltes Leben", sagt Holger Schmidt. "Statt Reflexion und Besinnung ist die häufigste Reaktion dann jedoch die gehetzte Suche nach Möglichkeiten, noch mehr Leistung in noch weniger Zeit zu bringen." Diesen Teufelskreis gelte es zu durchbrechen, um wieder zurück zu mehr Lebensqualität zu kommen, betont Schmidt. Dazu müsse sich der moderne Mensch zentrieren, also den Antrieb wieder bei sich selbst suchen, statt ständig nur unter den vielen Einflüssen seiner Umgebung zu funktionieren.

Der selbst bestimmte Umgang mit den eigenen Ressourcen und Möglichkeiten ist entgegen der verbreiteten Auffassung keine Karrierebremse. Vielmehr bewahrt die damit gewonnene Besonnenheit und systematische Betrachtung vor vielen wirtschaftlichen Fehlentscheidungen. Holger Schmidt ist überzeugt: "Wer zentriert sein Leben gestaltet und selbst entscheidet, wann er welches Tempo fahren will, gewinnt Souveränität und Sicherheit in allen Entscheidungen."

Der zweitägige Workshop am 23. und 24. Oktober beginnt um 10 Uhr im Institut Medosophos, Rutschbahn 11a, in Hamburg. Die Kosten für den Kursus betragen 452 Euro ( inkl. MwSt ). Weitere Informationen und eine Anmeldemöglichkeit finden Interessenten unter der Telefonnummer 040-67503997 und über die Website:
www.holger-schmidt-integration.com
HOLGER SCHMIDT
Seit 2000 Berater, Coach und Trainer

BRANCHEN
Telekommunikation, Nahrungsmittelindustrie, IT, Immobilien, Pharmaindustrie, Handwerk, Medien, Logistik, Versicherungen

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Bernd Eilitz
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Unternehmerischer Erfolg oder Misserfolg hängt neben externen Faktoren auch maßgeblich vom Know-how, den Kompetenzen sowie den Entscheidungen der Führungskräfte ab. Aufgrund dessen kommt der Führungskräfteentwicklung eine entscheidende Rolle in Unternehmen zu.Immer häufiger und in kürzeren Abständen kommt ...

Unternehmerischer Erfolg oder Misserfolg hängt neben externen Faktoren auch maßgeblich vom Know-how, den Kompetenzen sowie den Entscheidungen der Führungskräfte ab. Aufgrund dessen kommt der Führungskräfteentwicklung eine entscheidende Rolle in Unternehmen zu.

Immer häufiger und in kürzeren Abständen kommt es zu Wechseln in den oberen Etagen der Unternehmen, welche größtenteils den volatilen Marktbedingungen oder aber auch einer steigenden Unzufriedenheit der Stakeholder zu zuschreiben sind. In diesen Fällen stehen die Unternehmen vor der Wahl
entweder einen geeigneten Kandidaten von außerhalb zu berufen oder aber
einen Mitarbeiter aus den eigenen Reihen mit der Aufgabe zu beauftragen.

Die Benennung eines externen Kandidaten birgt in der Regel das Risiko, dass selbiger mit den internen Gepflogenheiten sowie der Branche des Unternehmens noch nicht so vertraut ist. Viele Unternehmen haben dieses Risiko mittlerweile erkannt und setzen verstärkt auf eine fundierte und strukturierte Führungskräfteentwicklung, die wiederum nicht nur potenziellen Nachfolgern sondern auch aktiven Führungskräften zu Gute kommt.

Die größte Herausforderung bei der Entwicklung von Nachwuchsführungskräften besteht in der Auswahl von geeigneten Kandidaten beziehungsweise Mitarbeitern. Grundvoraussetzung hierfür ist eine verlässliche Beurteilung der geforderten Führungskompetenzen, welche ein Teilgebiet der Managementkompetenzen darstellen. Erst wenn bekannt ist, welche Fähigkeiten, Fertigkeiten und Verhaltensmuster die Führungskraft im optimalen Fall ausüben sollte, kann mit dem Identifizieren eines passenden Mitarbeiters oder auch Bewerbers begonnen werden.

Im Gegensatz zur mitarbeiterorientierten Personalentwicklung, bringen einzelne Schulungs- oder Qualifizierungsmaßnahmen bei der Führungskräfteentwicklung definitiv nicht den gewünschten Erfolg. Vielmehr handelt es sich bei einer erfolgreichen Führungskräfteentwicklung um einen langfristigen Lernprozess mit zyklischem Charakter. So erfolgt die Führungskräfteentwicklung in aufeinander abgestimmten Phasen, welche jeweils über Feedbackschleifen miteinander verbunden und vernetzt sind.

Die Themengebiete der Führungskräfteentwicklung sind dabei von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich oder aber variieren in ihrer Ausprägung. Dies begründet sich darauf, dass die jeweiligen Aufgabenbeschreibungen der Führungskräfte aus der Strategie, der Vision und der Mission abgeleitet und anschließend auf die Hierarchieebenen abgeleitet werden. Im Allgemeinen werden Themen wie Führungsethik, Führungsstil, Führungsrolle, Selbstorganisation, Zeitmanagement, Team- und Projektorganisation, Kommunikation, Moderation sowie Konfliktmanagement im Zuge der Führungskräfteentwicklung behandelt.

Nun ist es jedoch mit dem Auf- und Ausbau der Führungskompetenzen noch nicht getan. Vielmehr bedarf es einer kontinuierlichen Fortschritts- und Erfolgsmessung. Häufig erfolgt die Messung durch 360-Grad Feedbacks. Im Verlauf eines 360-Grad Feedback wird die Leistung einer Führungskraft nicht nur durch den Vorgesetzten, sondern auch durch den Kollegen sowie die unterstellten Mitarbeiter bewertet. Die Auswertung des 360-Grad Feedback liefert wiederum belastbare Indikatoren für die weitere Führungskräfteentwicklung. Zur Sicherstellung einer systematischen Durchführung der Führungskräfteentwicklung bedarf es in jedem Fall einer Dokumentation der Entwicklungsmaßnahmen sowie der daraus generierten Ergebnisse. Zur Reduzierung des administrativen Aufwands einerseits und zur Steigerung der Transparenz andererseits greifen bereits viele Unternehmen bei der Dokumentation auf Softwarelösungen zurück. Darüber hinaus bieten geeignete Softwarelösungen auf diesem Gebiet die Möglichkeit, die individuellen Entwicklungen der Führungskräfte detailliert nachzuvollziehen.

Der webbasierte Personalmanager von BITE bietet diese Unterstützung.
Neben der Erfassung und Bewertung ( Soll-/ Ist-Abgleich ) der geforderten Führungskompetenzen, können die entsprechenden Entwicklungsmaßnahmen zugewiesen, verwaltet und abschließend nach ihrem Nutzen bewertet werden. Darüber hinaus können terminierte Entwicklungsmaßnahmen und sich daraus gegebenenfalls ergebende Abwesenheiten in den Kalendern des Personalmanagers aufgezeigt werden. Durch Hinterlegung der Ergebnisse aus den durchgeführten 360-Grad Feedbacks bei der entsprechenden Führungskraft, können diese zu jeder Zeit aufgerufen und eingesehen werden, wodurch die jeweilige Entwicklung der Führungskraft stets nachvollziehbar ist.

Die Business IT Engineers ( kurz: BITE ) setzen sich aus erfahrenen Unternehmensberatern und innovativen Software-Spezialisten zusammen. Als Unternehmensberatung unterstützen die Business IT Engineers seit Jahren Unternehmen jeglicher Größenordnung und Branche.
Darüber hinaus entwickeln die Business IT Engineers kontinuierlich innovative Softwarelösungen auf Grundlage ihrer Beratungserfahrungen. Dabei entstehen mit den Softwareprodukten von BITE pragmatische Werkzeuge zur nachhaltigen Implementierung der verbesserten Prozesse und Abläufe im Unternehmen. Mit dem Personalmanager haben die Business IT Engineers eine vollständig webbasierte Personalmanagement Software entwickelt, welche sowohl durch Funktionsumfang, als auch durch Stabilität überzeugt.

Wir haben uns unsere Arbeit zu unserer Passion gemacht:
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Speed up your Business!

BITE GmbH -
Vera Sayle -
Leitung Marketing -
Schillerstrasse 18 -
89077 Ulm -
Tel.: +49 ((0)) 731/ 15979249 -
info(AT)b-ite.de -
www.b-ite.de

Durch stetig kürzer werdende Produktlebenszyklen, komplexe und dynamische Umweltbedingungen sowie den kontinuierlich steigenden Wettbewerbsdruck, kommt der Personalentwicklung in den Unternehmen eine zentrale und entscheidende Rolle zu.Unternehmen schlagen die unterschiedlichsten Wege zu einer zielführenden Personalentwicklung ein. Einen die ...

Durch stetig kürzer werdende Produktlebenszyklen, komplexe und dynamische Umweltbedingungen sowie den kontinuierlich steigenden Wettbewerbsdruck, kommt der Personalentwicklung in den Unternehmen eine zentrale und entscheidende Rolle zu.

Unternehmen schlagen die unterschiedlichsten Wege zu einer zielführenden Personalentwicklung ein. Einen davon stellt die sogenannte Jobrotation dar, welche eine in Dänemark entwickelte Methode der Arbeitsmarktpolitik ist. Die ursprüngliche Zielsetzung der Jobrotation bestand darin, einem Mitarbeiter eine längere und häufig außerbetriebliche Weiterbildung zu ermöglichen, indem ein geeigneter Arbeitsloser für diesen Zeitraum dessen Vertretung übernahm.

In der Praxis hat sich diese Form jedoch in den wenigsten Unternehmen etablieren können. Vielmehr praktizieren Unternehmen im Sinne der Jobrotation einen planmäßigen und systematischen Arbeitsplatz- oder Aufgabenwechsel innerhalb des Unternehmens. In diesem Fall kommen Jobrotation-Ketten zum Einsatz, indem die Stellvertretung durch einen anderen Mitarbeiter des Unternehmens für die Dauer der Abwesenheit übernommen wird. Oftmals wird in diesem Zusammenhang der Aufbau des eigenen Führungskräftenachwuchses oder auch die Vorbereitung von Auszubildenden an zukünftige Aufgaben fokussiert.
Bei der operativen Umsetzung von Jobrotation wird in der Regel zwischen zwei unterschiedlichen Ausprägungen unterschieden, die jedoch durchaus auch kombiniert werden können:
Jobenrichment: Aufgabenwechsel in unterschiedlich hohen Anforderungsniveaus ( Arbeitsbereicherung )
Jobenlargment: Aufgabenwechsel innerhalb eines Anforderungsniveaus ( Tätigkeitserweiterung )

Abgesehen von der Führungskräfteentwicklung sowie der Vorbereitung der Auszubildenden auf ihre zukünftige Aufgabe, birgt die Jobrotation zahlreiche Vorteile für alle Mitarbeiter des Unternehmens. So trägt der Mitarbeiter beispielsweise sein bislang erworbenes Wissen in den neuen Bereich und erhält im Gegenzug neues Wissen von den Mitarbeitern des neuen Bereiches. Jobrotation kann im optimalen Fall zu einer Steigerung der Flexibilität und Mobilität sowie zu einer Erhöhung der Kompetenzen und Fähigkeiten des rotierenden Mitarbeiters führen. Aufgrund des veränderten Blickwinkels sowie des anderen Feedbacks durch die neuen Kollegen kann eine Sensibilisierung bezüglich neuer Lösungsansätze erreicht werden. Zudem verbessert der Mitarbeiter dadurch seine Aufstiegschancen im Unternehmen. Als zusätzlicher Mehrwert zählt die effektive Vorbeugung gegenüber eventuell aufkommender Routine und Monotonie, was wiederum zu einer Förderung der Mitarbeitermotivation beziehungsweise Mitarbeiterzufriedenheit führen kann.

Die geeignete Dokumentation der neu erlernten Fähigkeiten und Fertigkeiten des Mitarbeiters stellt hingegen eine Grundvoraussetzung für den nachhaltigen, unternehmensseitigen Mehrwert dar. Die Transparenz hinsichtlich vorhandener Nachfolger und Stellvertreter in Form von Allroundern liefert gerade beim Weggang von Schlüsselmitarbeitern oder Kompetenzträgern einen signifikanten Vorteil. Hilfreich erweist sich hierbei eine Personalmanagement Software mittels derer die Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter erfasst, bewertet und verwaltet werden können.

Der webbasierte Personalmanager von BITE bietet diese Unterstützung.
Mittels des BITE Personalmanagers werden Qualifikationen, Schulungen und Zertifikate der Mitarbeiter umfassend und ressourcenschonend erfasst und verwaltet. Insofern können die durch die Jobrotation erlangten Fähigkeiten direkt bei dem entsprechenden Mitarbeiter hinterlegt sowie gleichzeitig bewertet werden. Durch Hinterlegung von Soll-Bewertungen sowie den aktuellen Ist-Bewertungen der Mitarbeiter für Qualifikationen beziehungsweise Fähigkeiten, werden wiederum wichtige Indikatoren für die weitere Personalentwicklung generiert und in einer Qualifikationsmatrix aufgezeigt. Bei der direkten Suche nach einem Mitarbeiter mit ganz bestimmten Fähigkeiten und Fertigkeiten kommt die Talentsuche des BITE Personalmanagers zum Einsatz, welche die Verknüpfung von mehreren Suchkriterien ermöglicht.
Darüber hinaus können Fehlzeiten des Mitarbeiters, welche durch die Jobrotation bedingt sind, ebenfalls im Personalmanager erfasst werden.

Die Business IT Engineers ( kurz: BITE ) setzen sich aus erfahrenen Unternehmensberatern und innovativen Software-Spezialisten zusammen. Als Unternehmensberatung unterstützen die Business IT Engineers seit Jahren Unternehmen jeglicher Größenordnung und Branche.
Darüber hinaus entwickeln die Business IT Engineers kontinuierlich innovative Softwarelösungen auf Grundlage ihrer Beratungserfahrungen. Dabei entstehen mit den Softwareprodukten von BITE pragmatische Werkzeuge zur nachhaltigen Implementierung der verbesserten Prozesse und Abläufe im Unternehmen. Mit dem Personalmanager haben die Business IT Engineers eine vollständig webbasierte Personalmanagement Software entwickelt, welche sowohl durch Funktionsumfang, als auch durch Stabilität überzeugt.

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Viele kleine und mittelständische Unternehmen stehen vor der Herausforderung, ihre Mitarbeiter unabhängig von deren Aufgaben und den damit verbundenen Hierarchiestufen dauerhaft an sich zu binden. So droht insbesondere bei dem Weggang eines qualifizierten Mitarbeiters neben potenziell hohen Kosten für die Neubesetzung dieser Stelle, im ...

Viele kleine und mittelständische Unternehmen stehen vor der Herausforderung, ihre Mitarbeiter unabhängig von deren Aufgaben und den damit verbundenen Hierarchiestufen dauerhaft an sich zu binden. So droht insbesondere bei dem Weggang eines qualifizierten Mitarbeiters neben potenziell hohen Kosten für die Neubesetzung dieser Stelle, zusätzlich ein Know-how Verlust.

Immer mehr kleine und mittelständische Unternehmen haben die zentrale Bedeutung einer systematischen und strukturierten Nachfolgeplanung für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg erkannt. Die Nachfolgeplanung beinhaltet sowohl die Identifizierung von geeigneten "Nachfolgern" im Unternehmen selbst, als auch eine systematische Personalentwicklung, welche die geeigneten Mitarbeiter auf den Wechsel in eine Schlüsselposition vorbereitet. Die an der Nachfolgeplanung ausgerichtete Personalentwicklung sollte dabei neben zielgerichteten Schulungs- und Weiterbildungsmaßnahmen auch die Zuteilung unterschiedlicher Verantwortlichkeiten und Aufgaben beinhalten.

Zur Realisierung einer optimalen Nachfolgeplanung bedarf es einer strukturierten und kontinuierlichen Vorgehensweise.
Im ersten Schritt erfolgt in der Regel die Identifikation der Schlüsselpositionen, welche für die Existenz und den Erfolg des Unternehmens unverzichtbar sind.
Im Anschluss daran werden Mitarbeiter aus den eigenen Reihen sprich dem eigenen Unternehmen identifiziert, die bei einem möglichen Weggang eines Mitarbeiters dessen Schlüsselposition kurz- beziehungsweise mittelfristig übernehmen könnten.
Im dritten Schritt wird ein Plan erstellt, auf welche Art und Weise die identifizierten Mitarbeiter explizit auf diesen Schritt vorbereitet werden.
In der unternehmerischen Praxis von Großunternehmen findet sich im vierten Schritt die Identifikation von Mitarbeitern, welche langfristig für wichtige Führungsaufgaben geeignet wären.
Der fünfte Schritt beinhaltet die Identifikation derjenigen Positionen, welche nicht mit eigenen Mitarbeitern besetzt werden können und infolgedessen auf externe Know-how Träger zurückgegriffen werden müsste.

Aufgrund der begrenzten Anzahl an geeigneten Entwicklungsstellen scheitert bei kleinen und mittelständigen Unternehmen in der Regel die Planung einer langfristigen Nachfolgeentwicklung. Alternativ dazu besteht in kleinen und mittelständischen Unternehmen die Möglichkeit, eine langfristige Nachfolgeentwicklung mittels Übertragung von Unternehmerpflichten, Beauftragten- und Projektleiterfunktionen zu realisieren. In diesen Fällen bedarf es neben der Fokussierung auf die Fachkompetenz des Mitarbeiters auch verstärkt das Augenmerk auf Aspekte einer zielführenden Nachfolgeentwicklung zu legen.

Darüber hinaus bietet eine systematische und strukturierte Nachfolgeplanung einen weiteren nicht zu unterschätzenden Vorteil: die Möglichkeit einer langfristigen Mitarbeiterbindung und Mitarbeitermotivation.
In der Regel übt eine offen gelebte Nachfolgeplanung in Form von gezielten Entwicklungs- und Aufstiegsmöglichkeiten für Mitarbeiter sowohl einen stark bindenden, als auch einen motivierenden Effekt aus.
In der unternehmerischen Praxis sollte auch die Nachfolgeplanung einem regelmäßigen Controlling unterzogen werden, um sowohl aus Erfolgen als auch aus Planabweichungen lernen zu können. Ein Ansatz für ein belastbares Controlling liefert beispielsweise die Anzahl gemäß der vorjährig verabschiedeten Nachfolgeplanung besetzten Führungspositionen im Verlauf des aktuellen Jahres. Die Positionen, die letztlich doch mit anderen Kandidaten besetzt wurden, sind wiederum ein Indiz für Planabweichungen. Mittels Anpassung am Vorgehen und gegebenenfalls der Systematik der Nachfolgeplanung können diese Planabweichungen zukünftig reduziert werden.

Mit zunehmender Bedeutung der Nachfolgeplanung greifen immer mehr Unternehmen auf Softwarelösungen zur Unterstützung derselben zurück. Neben dem Aspekt des reduzierten administrativen Aufwands, werden zudem die unternehmensweite Transparenz sowie die Nachhaltigkeit der Nachfolgeplanung unterstützt.

Der webbasierte Personalmanager von BITE bietet diese Unterstützung.
Mittels des BITE Personalmanagers werden Qualifikationen, Schulungen und Zertifikate der Mitarbeiter umfassend und ressourcenschonend erfasst und verwaltet. Durch Hinterlegung von Soll-Bewertungen sowie den aktuellen Ist-Bewertungen der Mitarbeiter für Qualifikationen beziehungsweise Unterqualifikationen, wird der Handlungsbedarf hinsichtlich Entwicklungsmaßnahmen bezogen auf die Nachfolgeplanung auf einen Blick ersichtlich. Im BITE Personalmanager hinterlegte Schulungen können sowohl durch die Mitarbeiter mittels Rückkehrbewertungen, als auch durch deren Vorgesetzte in Form von Umsetzungsbewertungen bewertet werden. Die integrierten Auswertungen ermöglichen eine belastbare Kosten-Nutzen-Analyse und liefern gleichzeitig den nötigen Input für die Transferkontrolle.

Die Business IT Engineers ( kurz: BITE ) setzen sich aus erfahrenen Unternehmensberatern und innovativen Software-Spezialisten zusammen. Als Unternehmensberatung unterstützen die Business IT Engineers seit Jahren Unternehmen jeglicher Größenordnung und Branche.
Darüber hinaus entwickeln die Business IT Engineers kontinuierlich innovative Softwarelösungen auf Grundlage ihrer Beratungserfahrungen. Dabei entstehen mit den Softwareprodukten von BITE pragmatische Werkzeuge zur nachhaltigen Implementierung der verbesserten Prozesse und Abläufe im Unternehmen. Mit dem Personalmanager haben die Business IT Engineers eine vollständig webbasierte Personalmanagement Software entwickelt, welche sowohl durch Funktionsumfang, als auch durch Stabilität überzeugt.

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In Zeiten des rasanten wirtschaftlichen Wandels mit einer steigenden Anzahl an Fusionen und Übernahmen wird in Unternehmen zunehmend auf den Einsatz von Management Audits zurückgegriffen. Diese Tendenz ruft selbst bei gestandenen Führungskräften Unsicherheiten und Ängste auf den Plan. Durch Management Audits wird ein über ...

In Zeiten des rasanten wirtschaftlichen Wandels mit einer steigenden Anzahl an Fusionen und Übernahmen wird in Unternehmen zunehmend auf den Einsatz von Management Audits zurückgegriffen. Diese Tendenz ruft selbst bei gestandenen Führungskräften Unsicherheiten und Ängste auf den Plan.

Durch Management Audits wird ein umfassender Überblick über die Kompetenzen und Leistungspotenziale sowohl von einzelnen Führungskräften, als auch von ganzen Managementbereichen in Bezug auf den strategischen Erfolg des Unternehmens geschaffen.
Die Zielsetzung eines Management Audits kann von der Führungskräfteentwicklung, über die Nachfolgeplanung bis zur Einschätzung des Unternehmenswertes im Falle von Übernahmen und Fusionen variieren.
Als Pionier auf dem Gebiet der Management Audits gilt das American Institute of Management, das in den 1960er Jahren das erste systematische Audit ausgearbeitet hat, dessen grundlegende Struktur bis heute nicht signifikant verändert wurde. Lediglich Teilaspekte und Methoden wurden im Laufe der Jahre weiterentwickelt.

Viele Führungskräfte haben nur eine nebulöse Vorstellung, was sie denn eventuell im Management Audit erwarten könnte, wodurch Unsicherheiten und Ängste unter denselben verständlicherweise zusätzlich geschürt werden. Zumal die Erkenntnisse aus dem Management Audit ausschlaggebend für den zukünftigen beruflichen Erfolg oder eben auch Misserfolg sein können.

In der unternehmerischen Praxis werden Management Audits größtenteils von externen Beratern unter Zuhilfenahme unterschiedlichster Methoden durchgeführt.
Im optimalen Fall liegt dem Management Audit ein Kompetenzmodell mit den Soll-Anforderungen des Unternehmens an die Führungskraft zugrunde. Im Verlauf des Management Audits wird ferner eine Einschätzung der IST-Kompetenzen des Managers erarbeitet. Aus dem sich daraus ergebenden Soll-Ist-Abgleich sollen abschließend Informationen bezüglich des Qualifizierungs- und Entwicklungsbedarfs sowie der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens generiert werden.

Im Vorfeld des Management Audits erfolgt in der unternehmerischen Praxis eine Dokumentenanalyse mittels derer Daten über die Leistungen der Führungskraft gesammelt werden sollen. Bestandteile dieser Dokumentenanalyse bilden beispielsweise Berichte, Arbeitsanweisungen, Stellenbeschreibungen und Gutachten. Zudem fließen Eingaben aus 360-Grad-Feedbacks, Beurteilungen von Vorgesetzen oder auch der Lebenslauf des Managers in die Audit Vorbereitung mit ein.

Anschließend wird ein Interview mit der Führungskraft von externen Beratern geführt. Dieses Interview hat optimaler weise standardisierten Charakter, um gegebenenfalls eine Vergleichbarkeit zwischen den Teilnehmern schaffen zu können. Beim Interview ist es von elementarer Bedeutung, dass die Interviewer sprich die Berater selbst über ausreichende operative Führungserfahrung verfügen, um den Teilnehmer angebracht einschätzen beziehungsweise bewerten zu können.
Bei der Durchführung des Interviews kommt in der Regel das PAR-Prinzip zum Einsatz, welches für "Problem, Aktion, Resultat" steht. Für den Teilnehmer gilt es somit im Laufe des Gespräches Antworten zu geben, aus denen ersichtlich wird, dass er zum einen ein gewichtiges, unternehmensinternes Problem angepackt, zweckdienliche Aktionen umgesetzt und nach angemessener Zeit messbarer Resultate erzielt hat.
Letzten Endes zählen nur wirtschaftliche Faktoren wie Produktivität und Rentabilität als Beitrag zum Unternehmenserfolg.

Darüber hinaus haben sich Problemlösungsszenarien vergleichbar mit Assessment Centern im Zuge von Management Audits etabliert. Diese werden in den Unternehmen sowohl in Form von Gruppenaufgaben, als auch mittels Einzelaufgaben abgedeckt.
Neben den kognitiven Fähigkeiten werden bei der Gruppenarbeit die Verhaltensweisen des Einzelnen in der Gruppe, also das soziale Verhalten und gleichzeitig die Kommunikationsfähigkeit des Teilnehmers innerhalb eines Gruppengefüges, beobachtet. Bei der Einzelaufgabe muss der Teilnehmer eine meist funktions- und/ oder positionsgebundene Aufgabe alleine lösen, bei der diesmal die fachlichen und kognitiven Kompetenzen geprüft werden.

Aufgrund der Tatsache, dass ein Management Audit wie jede andere Auditart auch auf der Interaktion zwischen Personen basiert, liefert eine Softwarelösung bei der direkten Umsetzung keinerlei Unterstützung. Jedoch kann der Einsatz eines geeigneten Personalinformationssystems bei der Vorbereitung, der Nachbereitung sowie der Maßnahmenverfolgung hilfreich sein.

Der webbasierten Personalmanager von BITE das innovative Human-Resources-Management-System bietet die nötige Unterstützung zur Minimierung des administrativen Aufwands bei allen vor- und nachgelagerten Prozessen des Management Audits. Sei dies beispielsweise in Form der digitalen Personalakte, welche in Punkto Dokumentenanalyse umfassenden und strukturierten Input liefert, oder auch durch die Funktionen des Qualifikations- und Schulungsmanagement hinsichtlich einer nachhaltigen Führungskräfteentwicklung. Die Qualifikationsmatrix des BITE Personalmanagers ermöglicht einen ressourcenschonenden Soll-Ist-Abgleich der Kompetenzen.

Die Business IT Engineers ( kurz: BITE ) setzen sich aus erfahrenen Unternehmensberatern und innovativen Software-Spezialisten zusammen. Als Unternehmensberatung unterstützen die Business IT Engineers seit Jahren Unternehmen jeglicher Größenordnung und Branche.
Darüber hinaus entwickeln die Business IT Engineers kontinuierlich innovative Softwarelösungen auf Grundlage ihrer Beratungserfahrungen. Dabei entstehen mit den Softwareprodukten von BITE pragmatische Werkzeuge zur nachhaltigen Implementierung der verbesserten Prozesse und Abläufe im Unternehmen. Mit dem Personalmanager haben die Business IT Engineers eine vollständig webbasierte Personalmanagement Software entwickelt, welche sowohl durch Funktionsumfang, als auch durch Stabilität überzeugt.

Wir haben uns unsere Arbeit zu unserer Passion gemacht:
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Oftmals glaubt man sich unlösbaren Problemen gegenüber. Aber manchmal ist die Lösung näher als man denkt. Die Kollegiale Beratung ist eine spannende Methode, wie man die KollegInnen in die Lösung der eigenen Probleme miteinbeziehen kann. Der folgende Artikel gibt einen interessanten Einblick in diese Methode. Kollegiale klingt ...

Oftmals glaubt man sich unlösbaren Problemen gegenüber. Aber manchmal ist die Lösung näher als man denkt. Die Kollegiale Beratung ist eine spannende Methode, wie man die KollegInnen in die Lösung der eigenen Probleme miteinbeziehen kann.
Der folgende Artikel gibt einen interessanten Einblick in diese Methode.

Kollegiale Beratungdas klingt erst einmal nach Klagen und Um-Rat-fragen ohne Ziel und Effekt. Nach laienhafter Selbsthilfegruppe und Pseudo-Ratschlägen ohne eigentlich selbst genau zu wissen. Nach einer Notlösung in Unternehmen, die sich keinen effektiven, motivierenden, allwissenden externen Berater leisten können oder wollen.

Dass diese Assoziation nicht zutrifft, wird bei Betrachtung des dahinter stehenden Konzeptes deutlich. Wie klänge es also, wenn sich eine feste Gruppe in regelmäßigen Abständen trifft, um aktuelle Themen, Schwierigkeiten und Herausforderungen zu besprechen? Eine heterogene Gruppe, die dabei strukturiert und planvoll vorgeht und am Ende steht ein ganzes Bündel an Lösungsoptionen, die der Einzelne auf Tauglichkeit überprüfen und daraufhin übernehmen oder verwerfen kann? Das klänge schon anders. Und wer könnte passgenauere Lösungen für die Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit innerhalb eines Unternehmens entwickeln, als die eigenen Kollegen? Wer könnte die Herausforderungen frisch gebackener Führungskräfte besser verstehen als andere "neue" Führungskräfte in der gleichen Situation? Und wer wäre als Austauschpartner in einem Veränderungsprozess, in dem vieles zunächst neu und ungewohnt ist, besser geeignet, als Kollegen, denen es genau so ergeht?

Das Konzept der Kollegialen Beratung besticht durch seine Einfachheit und Alltagstauglichkeit und dennoch Professionalität. Ein externer Berater gibt an ca. 2 Tagen eine Einführung in das Konzept, hilft bei ersten Übungen und spendet wertvolles Feedback. Nach diesem Training ist die Gruppe selbständig arbeitsfähig. Wichtig ist, dass diese möglichst heterogen ist und dennoch einen "gemeinsamen Nenner" hat, wie zum Beispiel das Arbeiten auf derselben Hierarchiestufe, aber in unterschiedlichen Abteilungen, in unterschiedlichem Alter,. Gerade für Führungskräfte eignet sich auch der Austausch in einer unternehmensübergreifenden Gruppe mit anderen Führungskräften derselben Hierarchieebene. In regelmäßigen Treffen werden aktuelle Themen und Anliegen besprochen. Zu Beginn jedes Treffens werden die Rollen neu verteilt: Fallspender, Berater, eventuell noch Protokollant und Beobachter, der durch sein Feedback dazu beiträgt, die Beratung kontinuierlich zu verbessern.

Methode
Die Treffen verlaufen nach einer festen Struktur: Zunächst schildert ein Teilnehmer ( der Fallspender ) ( s )ein aktuelles Thema, Anliegen, Herausforderung. Die Gruppe hört ausschließlich zu und hat anschließend die Möglichkeit, Verständnisfragen zu stellen. Sind diese geklärt, kann der Fallspender von der Gruppe profitieren: Die Berater schildern ihre Gedanken und Assoziationen zum Erzählten, um anschließend im Brainstorming kreative Lösungsideen zu entwickeln, ohne diese zu bewerten. So erhält der Fallspender einen ganzen "Strauß" an Lösungsmöglichkeiten, Handlungsalternativen, Anregungen und Feedback, die er nun für sich auf Tauglichkeit überprüfen, annehmen, verwerfen oder als Denkanstoß nutzen und modifizieren kann. Innerhalb dieser Struktur sind die Schritte flexibel ausgestaltbar. So bleibt es zum Beispiel den Teilnehmern überlassen, ob die Berater ihre Gedanken und Assoziationen zunächst visualisieren oder wie das Bündel an Lösungen schließlich "überreicht" werden soll ( mündlich, als Brief, als Brainstorming-Karte, ). Außerdem kann es sinnvoll sein, den Fallspender nachdem er die Gedanken der anderen gehört hat, zunächst eigene Ideen entwickeln zu lassen, bevor diese durch die Berater ergänzt und erweitert werden. Dies vermittelt das positive Gefühl, nicht nur auf die Ratschläge der anderen angewiesen zu sein, sondern selbst zur Lösungsfindung beizutragen.

Vorteile der Methode
Die positiven Effekte liegen auf der Hand: Durch den Austausch mit anderen entsteht ein Gefühl von Unterstützung. Man geht gestärkt und motiviert aus dem Treffen, bestenfalls mit einigen neuen Anregungen und Ideen, wie die schwierige Situation nun zu meistern ist. Und oft mit Lösungsideen, die nur durch die Gruppe entstehen konnten, die die eigene "Betriebsblindheit" verhindert hätte. Durch die heterogene Gruppenzusammensetzung wird ganz nebenbei bestenfalls auch noch der Kontakt zwischen den Abteilungen gefördert, was sich positiv auf die Zusammenarbeit auswirkt. Allgemeingültige Lösungsideen können den anderen Mitarbeitern zur Verfügung gestellt werden, so dass nicht nur der Einzelne profitiert. Über den Austausch untereinander über Schwierigkeiten und Herausforderungen können Reibungsverluste im Arbeitsablauf aufgedeckt und behoben werden. Und kostengünstiger als ständig externe Berater zu engagieren, ist das Arbeiten mit Kollegialer Beratung allemal.

Die Grenzen der Methode
Ist die Kollegiale Beratung also das Allheilmittel gegen Konflikte, Herausforderungen und Krisen? Ein Ersatz für jeden externen professionellen Coach und Berater? Nein. Das Bearbeiten von aktuellen Konfliktherden könnte die Gruppe überfordern. Ein Klima, in dem der Vorgesetzte über die Beratergruppe als "Psycho-Treff" spricht, ist für die Entwicklung und Präsentation innovativer Lösungen sicherlich nicht förderlich und wenn es ausschließlich um Sach- und Fachfragen geht scheint der Ingenieur dem Wirtschaftswissenschaftler nicht viel helfen zu können.
Geht es aber darum, ein bestimmtes Klima im Unternehmen zu schaffen, in dem alltägliche oder besondere Herausforderungen gemeinsam und kompetent bewältigt werden, in dem der Austausch über Schwierigkeiten erwünscht ist statt sie totzuschweigen, in dem selbständige und mündige Mitarbeiter innovative und passgenaue Lösungen für die speziellen Probleme einzelner Mitarbeiter oder Abteilungen entwickeln und in dem die Gruppe als wichtige Ressource von kompetenten Lösungsideen gesehen wird, dann bietet das Konzept der Kollegialen Beratung einen idealen Rahmen und Grundlage dafür.

synetz-change consulting GmbH ist eine Unternehmensberatung mit den Schwerpunkten Change -Management, Teamentwicklung und Coaching. Seit 12 Jahren arbeiten wir erfolgreich mit mittleren und großen Unternehmen - national und international

Viele Unternehmen sind in der letzen Zeit durch unruhige Gewässer gefahren. Jetzt, wo sich die Situation langsam beruhigt gilt es, sich zu orientieren, Ziele wieder ins Auge zufassen oder überhaupt zu definieren. Um diesen Neustart zu initiieren, gibt es eine sehr wirkungsvolle Methode, die Zukunftskonferenz. Was diese Methode leisten kann, ...

Viele Unternehmen sind in der letzen Zeit durch unruhige Gewässer gefahren. Jetzt, wo sich die Situation langsam beruhigt gilt es, sich zu orientieren, Ziele wieder ins Auge zufassen oder überhaupt zu definieren.
Um diesen Neustart zu initiieren, gibt es eine sehr wirkungsvolle Methode, die Zukunftskonferenz. Was diese Methode leisten kann, möchten wir im folgenden Artikel kurz darstellen.

Schwarze Stunden für Unternehmen: Die Analyse externer Beratungsfirmen ergab: Unsere Personalabteilung ist real nicht existent. Oder: Mit unserer Strategie sind wir in 5 Jahren nicht mehr wettbewerbsfähig. Eine Kommune stellt fest: An allen Ecken und Enden reißen Löcher auf, überall fehlt es, mit unserer aktuellen Planung und Organisation kommen wir nicht mehr weiter. Neue Richtlinien der EU senken erlaubte Grenzwerte, die bisherige Arbeitsweise ist damit nicht mehr vereinbar.

Umgang mit Widerständen in der Veränderung
Allen diesen Situationen ist gemeinsam, dass sie grundlegende und umfassende Neuerungen und Veränderungen erfordern. Aber wie eigentlich? Naja, da stellt man eben ein Gremium zusammen, das sich mit den neuen Herausforderungen befasst und anschließend einen Plan vorstellt, der dann von oben nach unten durch- und umgesetzt wird. Ganz einfach, oder? Theoretisch ja. Praktisch lassen in der Regel kritische Stimmen nicht lange auf sich warten. Im besten Falle werden die neuen Pläne "nur" ausführlich in Büros, Kantinen, Stammtischen oder auf der Straße diskutiert und darüber geschimpft. Im schlimmeren Fall mehr oder weniger aktiv boykottiert, missachtet, oder "sich einfach nicht drum gekümmert". Man versucht den eigenen Arbeitsablauf möglichst so wie bisher zu bewahren und Neuerungen zu umgehen. Gepaart ist dieses Verhalten häufig mit einer großen Unzufriedenheit an der Basis ( "Wie stellen die sich das eigentlich vor?" "Das sind jetzt wieder hohle Worte und am Ende ändert sich doch nichts" "Man könnte doch viel besser" ) und an der Spitze bei den entsprechenden Projektverantwortlichen ( "Mehr als gute Ideen entwickeln und anstoßen können wir nicht." "Die Bürger engagieren sich nicht" "Vielleicht müssen wir doch noch einmal die Altersstruktur im Unternehmen überdenken, unsere Mitarbeiter werden unflexibel" ).
Situationen wie diese treten während oder nach Veränderungsprozessen in unterschiedlichsten Kontexten mehr oder weniger häufig auf. Gibt es also eine Alternative zum oben skizzierten Vorgehen? Eine Art und Weise, langfristige Veränderungen und Visionen zu entwickeln, dabei möglichst breites Engagement zu sichern und konkrete, erreichbare Ziele zu definieren? Es gibt sie:

Die Zukunftskonferenz
Statt eines kleinen Gremiums, das für alle Bereiche umfassende Neuerungen entwickelt, wird zum aktuellen Thema eine Großgruppe zusammengestellt, die bewusst möglichst viele Interessensgruppen mit einbezieht.

Setting
Die Veranstaltung selbst findet in ca. 16 Stunden, verteilt auf 2-3 Tage statt. Schon in der Vorbereitung merkt man, das hier etwas "anders" ist: Die Sitzordnung zu Beginn wird nach gemischten Gruppen erstellt, ganz ohne oder um Runde Tische herum. Nach einer kurzen Einführung und Vorstellung der Teilnehmer geht es auch gleich los:

Vergangenheit
Auf einer Zeitachse über eine ganze Wand hinweg wird die Vergangenheit analysiert: Was waren Erfolge, was Misserfolge, was ist um uns herum passiert, das unsere Arbeit beeinflusst hat, was waren politische Veränderungen,...In den gebildeten ( gemischten ) Kleingruppen wird die so entstandene Datensammlung auf Muster und Trends hin analysiert: Was kennzeichnete unser Verhalten/unsere Strategie/unsere Planung der letzten Zeit? Die Ergebnisse werden im Plenum präsentiert und dokumentiert.


Gegenwart
Nach dieser Analyse der Vergangenheit wendet man sich der gegenwärtigen Situation zu: Was sind aktuelle Trends und Tendenzen? Diese Arbeit findet innerhalb der Interessensgruppen statt und auch hiernach erfolgt ein Austausch im Plenum. Die Komplexität, die sich dabei oft zeigt, kann faszinierend und erschreckend zugleich sein. Die aktuellen Trends werden priorisiert und erneut analysiert: Was sind für uns relevante Tendenzen? Was wurde bisher reaktiv getan? Was müsste noch getan werden, um diesen Trends zu begegnen? Anschließend wird eine Liste von Punkten erstellt, auf die die Interessensgruppe bzgl. des Konferenzthemas stolz ist und was ihr diesbezüglich Leid tut. Auch diese Ergebnisse werden im Plenum präsentiert und diskutiert. Ziel hierbei ist zum einen die Erweiterung der eigenen Perspektive im Hinblick auf das Ziel, aber auch das Stärken des eigenen Verantwortungsgefühls: Was haben wir eigentlich bisher für oder gegen die gegenwärtige Situation getan?

Zukunft
In der dritten Phase geht des dann um den Aufbau eines Zukunftsszenarios. In gemischten Gruppen soll eine gemeinsame Vision entwickelt werden: Wenn wir 10 Jahre in die Zukunft reisen, wie sieht unser Unternehmen/Kommune/Abteilungdann aus? Welche Strukturen, Prozesse, Kernaktivitäten lassen sich finden? Was konnten wir für Erfolge verzeichnen und wie sind die Beziehungen der verschiedenen Interessensgruppen unter einander?
Die Präsentation der für die einzelnen Interessensgruppen subjektiv interessanten und wichtigen Ideen, sowie konkreter Projekte im Plenum soll auf kreative Art ( Sketch, Bild, ) erfolgen. Auf Zuruf werden anschließend zwei große Listen erstellt. Eine, mit Ideen und Projekten, über die in der Großgruppe Konsens herrscht, eine weitere mit Ideen, über die noch keine Einigkeit besteht. Erstere wird als gemeinsame Basis genommen, aus der in Interessens- oder frei gewählten Gruppen dann konkrete Aktionen und Aktivitäten geplant und terminiert werden. Die Mitglieder der so gebildeten Projektgruppen unterschreiben ihren Plan/ihre Pläne und präsentieren sie wiederum in der Großgruppe.
Am Ende der Konferenz wird noch bestimmt, wie die Gesamtdokumentation der Zukunftskonferenz den einzelnen Teilnehmern zugänglich gemacht werden soll. Außerdem kann es Sinn machen, eine Begleitgruppe zu bilden, die den Verlauf der Projekte begleitet und nach 6 Monaten den aktuellen Stand zurückspiegelt, unter Umständen und je nach Thema auch Hilfestellung bietet und weitere Treffen und Fortbildungen organisiert.

Schnelligkeit und Effektivität mit Methode?
Die Methode wurde in den USA entwickelt, wo die Grundhaltung "Umfassende Veränderungen sollen schnell und effektiv erfolgen" vorherrschend ist. Und mit ca. 16 Stunden Durchführungszeit kann man wohl tatsächlich von "schnell" sprechen. Wie sieht es mit "effektiv" aus?
Durch das Einbeziehen verschiedener Interessensgruppen können passgenaue Ideen entwickelt werden, die mehr Seiten der Medaille berücksichtigen als die offensichtlich oben liegende. Außerdem kann die eigene Perspektive erweitert werden. In der gemeinsamen, konzentrierten Arbeit in einer Großgruppe können Energien gebündelt werden und Austausch und Vernetzung stattfinden. Durch die Arbeit mit kreativen ( analogen ) Methoden kann das eigene kreative Potential entdeckt und eingebracht werden. Durch das ansprechen mehrerer Sinneskanäle werden die erstellten Pläne und Visionen gleichzeitig stärker im Bewusstsein verankert. Das Entwickeln von zukunftsorientierten Ideen und eigenen Aktionsplänen innerhalb von selbst organisierten, hierarchisch flachen Arbeitsgruppen erhöht das individuelle Engagement bei der späteren Verfolgung der erarbeiteten Ziele. Und eine kompetente Moderation sorgt dafür, dass aus dem Großgruppentreffen keine unrealistische Wünsch-Dir-Was-Atmosphäre entsteht, sondern ein kreatives Klima, in dem gezielt Lösungen und Ziele erarbeitet werden. Durch den starken Fokus auf der Zukunft und dem Herausarbeiten der eigenen Beiträge zur aktuellen Situation werden Schuldzuweisungen an Einzelne vermieden und stattdessen Raum für Neuerungen geschaffen. Eine Grundhaltung, die den Dialog der Diskussion vorzieht ermöglicht das Ansprechen von Konflikten und den Abbau von Vorurteilen, sodass alle sich einbringen und zuständig, aber auch gehört und gesehen fühlen.

Mut zur Beschleunigung durch Entschleunigung
Auf den ersten Blick scheint es contra-intuitiv, in einer Notlage auf schnelle Lösungen zu verzichten und stattdessen das Thema zu öffnen und sich Zeit für Kreativität und Basisdemokratie zu nehmen. Die Zukunftskonferenz erfordert bei den Verantwortlichen Mut: Mut, zum Zugeständnis, dass die "beste" Lösung nicht zwingend und ausschließlich die eigene ist und Mut, auf das Potential der Gruppe zu vertrauen und sich die Ergebnisse entwickeln zu lassen, statt sie schon im Voraus zu kennen.
Außerdem erfordert sie die Bereitschaft, die eigene Sichtweise in Frage zu stellen oder zu erweitern und sich mit ( bisher vielleicht ungeliebten ) Interessengruppen konstruktiv auseinander zu setzen bzw. mit ihnen zusammen zu arbeiten. Und auch eine wertschätzende Grundhaltung, die sich in das Motto der Zukunftskonferenz "Dialog statt Diskussion" eingliedert, kann man sich nicht von heute auf morgen "anziehen". Die entwickelten Aktionspläne und Ideen können nur dann auch umgesetzt werden, wenn die Führungsetage die Ideen der Mitarbeiter anerkennt und unterstützt.
Die Methode eignet sich also nicht, um vorgefertigte Lösungen und Ergebnisse durchzusetzen und die Mitarbeiter einsichtig zu machen, dass es "nur so und nicht anders" geht. Wenn aber ein tatsächlicher Wunsch oder die Notwendigkeit für die Suche nach einer neuen, gemeinsamen Basis, Strategie, Zukunft,.. besteht und/oder eine aktuelle Situation passgenaue, facettenreiche und mehrdimensionale Aktionen erfordert, dann ist eine Zukunftskonferenz eine richtige und effektive Wahl. Ruth Cohn sagte: "Wir haben viel zu tun. Wir müssen langsam vorgehen".

Und "langsam" ist so eine Zukunftskonferenz nicht einmal.

synetz-change consulting GmbH ist eine Unternehmensberatung mit den Schwerpunkten Change -Management, Teamentwicklung und Coaching. Seit 12 Jahren arbeiten wir erfolgreich mit mittleren und großen Unternehmen - national und international

Andreas Bauer
synetz-change consulting GmbH
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Wiesbaden, 27. April 2010. Viele Unternehmen unterschätzen die Bedeutung von optimal aufeinander eingestellten Teams, um Verzögerungen von Arbeitsabläufen zu vermeiden. Darauf wies Silke Hermann, Geschäftsführerin der Insights Group Deutschland GmbH, auf den Petersberger Trainertagen 2010 hin. "Die zunehmende von und die ...

Wiesbaden, 27. April 2010. Viele Unternehmen unterschätzen die Bedeutung von optimal aufeinander eingestellten Teams, um Verzögerungen von Arbeitsabläufen zu vermeiden. Darauf wies Silke Hermann, Geschäftsführerin der Insights Group Deutschland GmbH, auf den Petersberger Trainertagen 2010 hin. "Die zunehmende Internationalisierung von Unternehmen und die Einrichtung projektbezogener Teams erfordern neue Qualifikationen von Mitarbeitern, aber auch von Teams." Es komme immer mehr auf die Fähigkeit an, kooperativ, effizient und geräuscharm in oftmals interdisziplinären und interkulturellen Arbeitsgruppen zu agieren.

Der Kongress fand vom 23. bis 24. April in Königswinter bei Bonn statt und wurde vom Bonner Verlag managerSeminare veranstaltet. Er ist einer der bedeutendsten Branchentreffs für Experten aus den Bereichen Personalentwicklung und Weiterbildung.

"Oft ist den Unternehmen nicht klar, welche Begabungen in den Mitarbeitern stecken und wie Teams gebildet werden können, die besser miteinander kommunizieren, ein höheres fachliches Können aufweisen und damit effizienter arbeiten", sagt Hermann. Eine Kultur "der aktiven Wahrnehmung und des sich aktiv auf den Anderen einstellen" sei notwendig.

In einem Workshop der Veranstaltung zeigte Insights Group Deutschland, dass die erhöhte Leistungskraft von Arbeitsgruppen und miteinander agierenden Teams nicht nur über die Ländergrenzen hinaus, sondern auch national große Bedeutung hat. Beispiel ist der Berliner Konzern Gegenbauer, der mit seinen 15.000 Mitarbeitern im Bereich Facility Management tätig ist, Immobilien und Liegenschaften managt sowie bewirtschaftet und von Insights Group Deutschland betreut wird. Mario Czaja, Vertrieb Deutschland Gegenbauer: "Wenn wir langjährige Verträge wie für die technische und infrastrukturelle Gebäudebewirtschaftung des Messe- und Kongressgeländes Berlin oder beispielsweise für die Lebensmittelindustrie abschließen, kommt es sehr darauf an, dass unsere Teams mit denen der Kunden harmonieren und schnell eine schlagkräftige Einheit bilden."

Stefan Laebe, Geschäftsführer von Insights Group Deutschland erläutert, warum das so wichtig ist. "In der Regel werden in diesem Geschäftsbereich Verträge mit einer Laufzeit zwischen drei und fünf Jahren abgeschlossen. Da ist von entscheidender Bedeutung, dass schon in den ersten drei Monaten die Teams reibungslos zusammenarbeiten, um die Projektrisiken zu minimieren und die Rentabilität des Gesamtprojektes nicht zu gefährden."

Es ist für Unternehmen allein kaum möglich, herauszufinden, wo einzelne Stärken und Schwächen bei Mitarbeitern, in Teams und zwischen Arbeitsgruppen liegen. "Unsere Aufgabe ist, mit geeigneten Diagnoseinstrumenten und IT-gestützten Tools sowie konzeptioneller Beratung zu analysieren, welche Potenziale gegeben sind und später abgerufen werden können", so Laebe.

Insights Group Deutschland arbeitet mit den renommierten Diagnoseinstrumenten ihres Joint Ventures, der The Insights Group Ltd., Dundee, einer weltweit tätigen Learning und Development Unternehmensgruppe. Diese kommen in über 35 Ländern und 25 Sprachen zum Einsatz, um die Leistungsfähigkeit von Personen, Teams, Organisationen sowie die Performance von Führungsebenen zu erhöhen.

"Diese Diagnoseinstrumente, die sowohl standardisiert als auch maßgeschneidert Kompetenzen und Präferenzen messen, sind später die Grundlage für Entwicklungsprogramme oder Einzelmaßnahmen, um die Leistungskraft von Personen, Teams und Organisationen zu steigern. "Bei der Analyse von Teams untersuchen wir, wie Mitarbeiter ihren eigenen Arbeits-,
Kommunikations- und Verhaltensstil einordnen und anschließend von ihren Kollegen und Vorgesetzten beurteilt werden. Dann messen wir die Leistungskraft von Teams anhand von Erfolgsfaktoren, welche die Teamkultur abbilden", sagt Hermann.

Das Datenmaterial vergleicht Insights Group Deutschland mit den ursprünglich gesetzten Teamzielen und ist so in der Lage, notwendige Entwicklungsmaßnahmen zu entwerfen und umzusetzen.


Über Insights Group Deutschland
Die Insights Group Deutschland GmbH ist ein Joint Venture der The Insights Group Ltd., Dundee, einer der international größten Anbieter für Lösungen im Bereich Personal-, Führungskräfte- und Unternehmensentwicklung.
Insights Group Deutschland gestaltet Veränderungs- und Entscheidungsprozesse von Unternehmen, Organisationen und Teams durch die Kombination von konzeptioneller Beratung mit IT-gestützten Tools und Programmen zur Präferenz- und Kompetenzmessung.

Kontakt
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Geschäftsführer
Dircksenstraße 41
D-10178 Berlin
Tel.: +49 ((0)) 30 3229811-10
Fax: +49 ((0)) 30 3229811-20
Mail: stefan.laebe(AT)insights-group.de

Silke Hermann
Geschäftsführerin
Luisenplatz 1
D 65185 Wiesbaden
Tel: +49 ((0))611 45041650
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Kieffer Herbert
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Wiesbaden, 27. April 2010. Viele Unternehmen unterschätzen die Bedeutung von optimal aufeinander eingestellten Teams, um Verzögerungen von Arbeitsabläufen zu vermeiden. Darauf wies Silke Hermann, Geschäftsführerin der Insights Group Deutschland GmbH, auf den Petersberger Trainertagen 2010 hin. "Die zunehmende von und die ...

Wiesbaden, 27. April 2010. Viele Unternehmen unterschätzen die Bedeutung von optimal aufeinander eingestellten Teams, um Verzögerungen von Arbeitsabläufen zu vermeiden. Darauf wies Silke Hermann, Geschäftsführerin der Insights Group Deutschland GmbH, auf den Petersberger Trainertagen 2010 hin. "Die zunehmende Internationalisierung von Unternehmen und die Einrichtung projektbezogener Teams erfordern neue Qualifikationen von Mitarbeitern, aber auch von Teams." Es komme immer mehr auf die Fähigkeit an, kooperativ, effizient und geräuscharm in oftmals interdisziplinären und interkulturellen Arbeitsgruppen zu agieren.

Der Kongress fand vom 23. bis 24. April in Königswinter bei Bonn statt und wurde vom Bonner Verlag managerSeminare veranstaltet. Er ist einer der bedeutendsten Branchentreffs für Experten aus den Bereichen Personalentwicklung und Weiterbildung.

"Oft ist den Unternehmen nicht klar, welche Begabungen in den Mitarbeitern stecken und wie Teams gebildet werden können, die besser miteinander kommunizieren, ein höheres fachliches Können aufweisen und damit effizienter arbeiten", sagt Hermann. Eine Kultur "der aktiven Wahrnehmung und des sich aktiv auf den Anderen einstellen" sei notwendig.

In einem Workshop der Veranstaltung zeigte Insights Group Deutschland, dass die erhöhte Leistungskraft von Arbeitsgruppen und miteinander agierenden Teams nicht nur über die Ländergrenzen hinaus, sondern auch national große Bedeutung hat. Beispiel ist der Berliner Konzern Gegenbauer, der mit seinen 15.000 Mitarbeitern im Bereich Facility Management tätig ist, Immobilien und Liegenschaften managt sowie bewirtschaftet und von Insights Group Deutschland betreut wird. Mario Czaja, Vertrieb Deutschland Gegenbauer: "Wenn wir langjährige Verträge wie für die technische und infrastrukturelle Gebäudebewirtschaftung des Messe- und Kongressgeländes Berlin oder beispielsweise für die Lebensmittelindustrie abschließen, kommt es sehr darauf an, dass unsere Teams mit denen der Kunden harmonieren und schnell eine schlagkräftige Einheit bilden."

Stefan Laebe, Geschäftsführer von Insights Group Deutschland erläutert, warum das so wichtig ist. "In der Regel werden in diesem Geschäftsbereich Verträge mit einer Laufzeit zwischen drei und fünf Jahren abgeschlossen. Da ist von entscheidender Bedeutung, dass schon in den ersten drei Monaten die Teams reibungslos zusammenarbeiten, um die Projektrisiken zu minimieren und die Rentabilität des Gesamtprojektes nicht zu gefährden"

Es ist für Unternehmen allein kaum möglich, herauszufinden, wo einzelne Stärken und Schwächen bei Mitarbeitern, in Teams und zwischen Arbeitsgruppen liegen. "Unsere Aufgabe ist, mit geeigneten Diagnoseinstrumenten und IT-gestützten Tools sowie konzeptioneller Beratung zu analysieren, welche Potenziale gegeben sind und später abgerufen werden können", so Laebe.

Insights Group Deutschland arbeitet mit den renommierten Diagnoseinstrumenten ihres Joint Ventures, der The Insights Group Ltd., Dundee, einer weltweit tätigen Learning und Development Unternehmensgruppe. Diese kommen in über 35 Ländern und 25 Sprachen zum Einsatz, um die Leistungsfähigkeit von Personen, Teams, Organisationen sowie die Performance von Führungsebenen zu erhöhen.

"Diese Diagnoseinstrumente, die sowohl standardisiert als auch maßgeschneidert Kompetenzen und Präferenzen messen, sind später die Grundlage für Entwicklungsprogramme oder Einzelmaßnahmen, um die Leistungskraft von Personen, Teams und Organisationen zu steigern. "Bei der Analyse von Teams untersuchen wir, wie Mitarbeiter ihren eigenen Arbeits,-Kommunikations- und Verhaltensstil einordnen und anschließend von ihren Kollegen und Vorgesetzten beurteilt werden. Dann messen wir die Leistungskraft von Teams anhand von Erfolgsfaktoren, welche die Teamkultur abbilden", sagt Hermann.

Das Datenmaterial vergleicht Insights Group Deutschland mit den ursprünglich gesetzten Teamzielen und ist so in der Lage, notwendige Entwicklungsmaßnahmen zu entwerfen und umzusetzen.


Über Insights Group Deutschland
Die Insights Group Deutschland GmbH ist ein Joint Venture der The Insights Group Ltd., Dundee, einer der international größten Anbieter für Lösungen im Bereich Personal-, Führungskräfte- und Unternehmensentwicklung.
Insights Group Deutschland gestaltet Veränderungs- und Entscheidungsprozesse von Unternehmen, Organisationen und Teams durch die Kombination von konzeptioneller Beratung mit IT-gestützten Tools und Programmen zur Präferenz- und Kompetenzmessung.

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