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15.03.2012 22:21 | Unternehmensmeldung | Gesundheit

Naam Yoga Therapie - die grösste Yoga Bewegung kommt nach Europa
Eine neue Art von Yoga aus Los Angeles schwappt nun auch nach Europa: Naam Yoga Therapie.

Naam Yoga (http://naamyoga.ch) - der Schlüssel für ein erfülltes Leben<br /><br />Naam Yoga arbeitet mit Klang, Handpositionen und Atem. Mit Einflüssen aus Kundalini Yoga (http://naamyoga.com) (nach Pantanjali und Yogi Bajhan) und der Universellen Kabbalah vereint es Ost und West. Es harmonisiert den Körper und das ...

23.03.2011 21:35 | Unternehmensmeldung | IT und Software

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KUHN® Spezialisten für FILIALISTEN: Besser lenken, wenn mehrere denken?
Energiewandel - Lösung für ein effizienteres Filialsystemmanagement

Die anerkannten Filialgeschäftsexperten verfolgen mit einer Mandatierung das Ziel, die operativen Bereiche der Filialisten direkt zu unterstützen und Führungskräften bis hin zur Geschäftsführung Teilzeitarbeit im Filialunternehmen zu ermöglichen. Es geht ihnen darum produktivitäts- und renditerelevante Entscheidungen konzeptionell, praxistauglich und wirtschaftlich zu verändern und dafür einzustehen. Ihr in über 40 Jahren gesammeltes Filialhandelswissen wird dazu neu genutzt. Wenn zum Beispiel eine Innovation ansteht, eine Marktlücke erschlossen werden soll, Mitarbeiter zu qualifizieren oder Produktivitätsreserven zu aktivieren sind, greifen die KUHNexperten tief bis in das operative Filialgeschäft ein. Bei der tagesgeschäftlichen Beschleunigung werden nicht nur die mit dem Einsatz Externer verbundenen Vorteile deutlich, sondern auch die Nachteile bewertet. Sowohl das aktive Tun als auch das Lassen werden berücksichtigt, weil sich gezeigt hat, das kraftvoll nicht immer konsistent heißt. Aber auch, weil sich Arbeit inzwischen entgrenzt hat. Via Mobilgeräten wie beispielsweise Smartphones wird überall und zu jeder Zeit gearbeitet. Zielerreichung erfordert noch stärker als früher den Optimismus diese auch anzugehen statt sie zu verschieben oder gar ganz zu lassen. Ziele werden in Filialunternehmen, wo die Musik am Point of Sale spielt und der Taktstock in der Zentrale zu Hause ist, nur erreicht in dem das Verändern von Haltungen und Einstellungen der Mitarbeiter im On- und Offlinegeschäft ständig geübt wird. Vorteil ist, dass sich Produktivität und Leistungsverbesserungen ebenso verbessern wie sich die Arbeitszufriedenheit und -leistungsfähigkeit der Mitarbeiter erhöht, weil das Üben mit der nötigen Praxiserfahrung ausgestattet ist. Entscheider in einem Filialunternehmen haben dazu, ähnlich wie ihre steuer- oder rechtsberatenden Dienstleister, einen KUHNexperten www.kuhn-mobil.net immer an ihrer Seite. Auf Basis von Marktforschung, Daten- und Projektanalysen werden interessante Geschäftsfelder für Filialisten untersucht, gespiegelt und, bezogen auf einzelne Mandate, Möglichkeiten mit Unterstützung moderner betriebswirtschaftlicher Verfahren evaluiert. Dabei werden Chancen, Unsicherheiten, aber auch Risiken deutlich, die mit ausgesuchten Methoden zur Reaktionsgeschwindigkeit auf Veränderungen bearbeitet werden. Sie ermöglichen Analysen unter der Fragestellung „was wäre wenn?“ und bieten eine Plattform zum Erörtern der Wirkmechanismen auf der praktischen Filialgeschäftsebene (Stichwort KUHNrori = kuhnretailreturnoninvestment). Es ist damit möglich das Verständnis über die Auswirkungen veränderlicher Nachfrage-, Sortiments-, Preis- und Merchandisingfakten zu verbessern und das Wirkungsgemisch in der Filialunternehmensführung sowie am Point-of-Sale noch transparenter zu machen. Auf Veränderungen während der Entscheidungsfindung lässt sich so gerade in Branchensegmenten mit besonders intensiver Umfeldynamik und Filialgeschäftskomplexität dezentral ebenso wie zentral zeitnah reagieren. Dies stärkt, weil sich der Erkenntisstand vergrößert, eine Arbeitserleichterung erreicht wird oder bedeutende Zeitersparnisse und mehr Entscheidungssicherheit der Lohn sind. Erlös- und Ertragsziele lassen sich einfacher definieren, ihre Eintrittswahrscheinlichkeit zeitnah verfolgen. Meinungen über unterschiedliche Erfolgs- und Risikofakten werden aufgedeckt. Mögliche Einflüsse, Unsicherheiten und die Interaktion zwischen den Externen und den Mitarbeitern führen zu einem deutlich verbesserten, bereichsübergreifenden Verständnis dezentraler und zentraler Belange. Ein solches Auseinandersetzen mit kausalen Zusammenhängen senkt die Filialgeschäftskomplexität. Es schafft mehr Verständnis für die Zusammenhänge zwischen Chancen und Risiken im international gewordenen Filialgeschäft. Wie sich in vielen KUHNprojekten gezeigt hat, ist die Methode eine bewährte Basis für flexibles, auf das gesamte Filialsystem (einschließlich Franchisen) ausgerichtete Handeln auf dezentraler und zentraler Filialunternehmensebene.

Auch was die Zunahme an Projekten betrifft (im Jahr 2020 sollen nach Aussagen der DB Research ca. 15 % der Wertschöpfung in Projekten entstehen) ist das Angebot der KUHN SPEZIALISTEN FÜR FILIALISTEN www.kuhn-mobil.net eine schnell verfügbare und wirtschaftliche Lösung. Als Barometer kann der mit großen Schritten voranschreitende Technologieeinsatz bei den dezentralen und zentralen Filialprozessen dienen. Hochqualifizierte Mitarbeiter sind nicht in jedem Fall und immer im Filialunternehmen verfügbar, um eine robuste und fundierte Systemherrschaft zu gewährleisten oder eine zu risikobehaftete Entscheidung zeitgerecht abzusichern. Filialsystemeigene Projektler erhalten durch Kuhn zusätzliches Wissen, um später selbst zu erkennen, wie man Projekte zum Scheitern bringen oder stringent und erfolgreich abwickeln kann. Aber auch für die gängige Handhabe, dass Führungskräfte bis hin zur Geschäftsleitung ständig im Filialunternehmen sein müssen, sind die Leistungen der Externen in einer Zeit der Arbeitsteilung zwischen Beruf und Familie und der Zunahme weiblicher Führungskräfte im Filialsystemmanagement eine interessante Lösung. Sie motivieren, Mitarbeiter gehen disziplinierter mit ihrer Zeit um, arbeiten ergebnisorientierter, sind produktiver. Dies steigert die Arbeitszufriedenheit, weil dem einzelnen mehr Zeit für Freizeit und Familie bleibt. Zudem wachsen Mitarbeitererfahrung und -fähigkeiten so, dass Teilzeit kein Hindernis für den Aufstieg auf der Karriereleiter sein braucht, die Bindung an das Filialunternehmen enger wird. Die individuelle Verantwortung kann sich ungestört entfalten: Aufgaben, Entscheidungsbefugnisse, Handlungsspielräume beziehen sich konkret auf den Einzelnen und verschwinden nicht mehr im Nebel der gesamtfilialbetrieblichen Unverbindlichkeit. Es entstehen neue, fruchtbare Formen einer bereichsübergreifenden Zusammenarbeit - dezentral und zentral. Die Geschäftsleitung erfährt, dass bei einer Teil- statt Vollzeittätigkeit im Filialunternehmen das Geschäft nicht leidet. Man sollte nur gut erreichbar sein und sich vorher gut abgestimmt haben. Allerdings ist man als Filialist gezwungen mehr Verantwortung zu übertragen. Die Entscheidungsgeschwindigkeit verbessert sich, die Entscheidungssicherheit nimmt zu. Untereinander motiviert man sich und erhält noch mehr Vertrauen für weitere Aufgaben. Die in Teilzeit arbeitende Geschäftsleitung gewinnt neue Freiräume. Kann mittels ganz anderer Richtlinien und kapazitätsbedingten Größenvorgaben strukturelle Vernachlässigungen fördern und an Wettbewerbsstärke gewinnen. Das Zusammenspiel von On- und Offline ist rentabler.

Mit einer neuen Form der Beratung bedienen die KUHN SPEZIALISTEN FÜR FILIALISTEN www.kuhn-mobil.net jene, die sich über die Märkte nicht beklagen oder das wettbewerbsintensive Umfeld für die Schwäche des eigenen Filialunternehmens verantwortlich machen. Stattdessen punkten sie nach erfolgter Mandatierung mit individueller Verantwortung für die Entscheidungen auf allen Filialsystemebenen. Mit welchen Vorteilen diese Art der Beratung für Filialisten verbunden ist, wird im Folgenden kurz dargestellt.

KUHN® SPEZIALISTEN FÜR FILIALISTEN
Zott,Dr. Z.
Rheinstr. 6
56068 Koblenz
www.kuhn-filialisten.de
kunokurtz[at]t-online.de

21.01.2011 20:52 | Unternehmensmeldung | IPad APPS

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KUHN® Spezialisten für FILIALISTEN: Statt Nebel ist „jetzt was“ der richtige Hebel für die Filialzukunft?
Neue Lösung kann Wettbewerbsstärke verbessern und Absatz bringen

Aktuelle Untersuchungen und Kuhnprojekte bestätigen den Befund: Komplexität, Dynamik, aber auch die Substitutionskonkurrenz im Filialgeschäft nehmen zu. Das Marktanteilsstreben stößt in reifen Märkten an Grenzen, wenn es nicht innovativer wird. Der notwendig gewordene individuelle Charakter stationärer Filialen begrenzt das intensive Multiplizieren von Filialstandards mit nicht gut genug ausgebildeten Mitarbeitern. Entsprechend ist es mehr als eine Überlegung wert, wie gewachsene Strukturen und Systeme harmoniert werden. Die derzeitige Praxis des Problemlösens, Planens, Entscheidens und Umsetzens in Filial- und Franchisesystemen muss im Interesse einer besseren Zielerreichung verändert werden. Man muss sowohl in Teilmärkten als auch im Gesamtmarkt effizienter sein. So wie der Onlineabsatz an Beliebtheit gewinnt, die Prozessdigitalisierung voranschreitet, neue Technologien das Filialhandeln unterstützen, müssen Sortimente stärker als bisher nicht nur Artikel und Variantenvielfalt beinhalten sondern Lösungen für die Probleme der Nachfrager sein. Das Auffinden neuer Konsumgewohnheiten, anderer An- und Verwendungsanlässe darf nicht nur Lieferantenaufgabe sein. Innovation, Nachhaltigkeit und das sich immer wieder Neuerfinden sind neben der Effizienz die Treiber.Umsatz rekrutiert sich vor allem aus Engpässen der Zeit- und Geldbudgets der Konsumenten, aber auch aus den Anforderungen des Wandels im Beherrschen des Fach- und Massengeschäfts, dem wachsenden Wunsch nach einer nachhaltigeren und gesünderen Lebensart (Stichwort Gesundheitsmarkt). Statt sich beim Filialsystemmanagement wie bisher an der Vergangenheit zu orientieren, empfehlen die Spezialisten für Filialisten http://www.kuhn-filialisten-restrukturierer.org auch tageszeitnahe Intensitäts-, Nutzungs- oder Verlaufsprofile als zielgenauere Entscheidungsgrundlagen einzusetzen. Denn erst die daraus ersichtlichen Muster erlauben sowohl strategisch wie operativ gewinnwirksam und aus Kundensicht zu agieren, statt auf die spannenfressende Preiskeule zurückzugreifen oder der Vergangenheit zu frönen, um die Filialunternehmenszukunft zu sichern.Das Internet und veränderte Lebensgewohnheiten der Konsumenten gefährden inzwischen traditionelle Filial- und Franchisesysteme. Leistungen, Mitarbeiter, Effizienz, Tempo und Wandlungsfähigkeit entscheiden nach Meinung der Kuhnexperten über Marktstärke mehr als in der Vergangenheit. Respektiert man das mit Blick auf das brachliegende Effizienzpotenzial im Filialgeschäft, wird es harte Entscheidungen öfters geben müssen. Denn durch schnelle Expansion und die Filialunternehmensgröße ging vielfach unternehmerischer Spirit verloren. Wie am Markt gut zu beobachten ist dauert es bei Filialisten inzwischen oft zu lange, um etwas zu bewegen; clevere Individualisten bestimmen bereits Teilmärkte. Neue LösungVon einer neuen Lösung zur effizienteren Franchise- und Filialsystemführung sollen Handels- und Dienstleistungsfilialisten so profitieren, dass Umsätze und Erträge nicht über Erlösminderungen stabilisiert oder ausgeweitet, Schieflagen oder gar ein Verschwinden vom Markt vermieden werden. Das von Kuhn http://www.kuhn-filialisten-restrukturierer.org entwickelte Konzept verfolgt einen neuen Ansatz des Problemlösens, Planens, Entscheidens und Umsetzens in Filial- und Franchisesystemen. Man geht über das Bisherige hinaus, weil die meisten Filialgeschäftsstrategien neu justiert werden müssen. Gemeinsam mit dem Auftraggeber werden Beschleunigersysteme aufgesetzt und mit Simulationsmöglichkeiten verknüpft, welche die Filialgeschäftsorganisation leistungsfähiger, schneller und aktionsfähiger machen. Bewährte Führungsinstrumente werden eingebunden. Die Entscheider arbeiten vom Einkauf bis in den Verkauf mit ganz neuen Frühwarn- und Navigationssystemen mit erstaunlichen Ergebnissen und akzeptablem Aufwand. Wegen neuer Organisationsformen steigt die Produktivität. Das Tagesgeschäft lässt sich dezentral wie zentral motivierend lenken. Die Komplexität bleibt beherrschbar. Über Szenarien werden Entscheidungshilfen generiert, die das Entscheiden sicherer machen, Chancen und Spielräume ausloten, Risiken erkennen und Handlungsmodelle bieten. Unterschiedlichste Wechselwirkungen zu den verschiedensten Filialsystembedingungen lassen sich berücksichtigen. Die Experten sind bereit zeitweise selbst mit in die operative Verantwortung zu gehen. Sie übernehmen ein Projekt in Abstimmung mit dem Auftraggeber sowohl als Stabs- als auch Linien-verantwortliche. Dadurch können Vorteile ebenso unkonventionell realisiert wie den Treibern Sortiment / Service, Mitarbeiter, Tempo und Wandlungsfähigkeit entsprochen werden. Der entscheidende Nutzen ist, das die Experten aktiv im Filialunternehmen mitarbeiten, die Einflussmöglichkeiten des Auftraggebers trotzdem gesichert bleiben. Die Kuhnlösung verfolgt das Ziel einer motivierenden und zugleich wirtschaftlichen Alternative. Das Implementieren ist in Phasen strukturiert, die sich wie folgt beschreiben lassen:Erstens: Eine Untersuchung nach dem Stufenkonzept, die mit konkreten Lösungsvorschlägen schließt.Zweitens: Das aktive Mitwirken der betroffenen Mitarbeiter.Drittens: Ein gemeinsames Umsetzen mit aktiver Verantwortungsübernahme inklusive Erfolgskontrolle.Viertens: Das Auslagern von Aktivitäten, die intern weniger effizient bewerkstelligt werden.Der Filialmarkt ist eine herausfordernde Branche, die sich permanent und dazu noch rasant verändert – sowohl bei den nach außen gerichteten als auch bei den prozessorientierten, wertschöpfenden Innovationen (Beispiel: Das Aldi-App zum Prüfen der Schweinefleisch-Herkunft). Die Zielsetzung, nachhaltiger und profitabler zu wirtschaften kann dadurch gewährleistet werden, dass die richtigen Strukturen und filialsysteminternen Abläufe nutzenorientiert und aus Kundensicht geschaffen werden: handlungsfähiger, aktionsfähiger, schneller. Diese Vorteile wurden bereits bei Filialisten realisiert. Erfahrungen zeigen, dass der Realisierungsaufwand durch die erzielten Resultate mehr als kompensiert wird. Immer mehr Filialisten erkennen wie wachstumsstark und profitabel das unter Verwendung neuer Technologien ist. Sie verzichten inzwischen auf das gewinnverzehrende Kopieren der Mitbewerber.
Der Filialhandel ist eine herausfordernde Branche, die sich permanent und dazu noch rasant verändert – sowohl bei den nach außen gerichteten als auch bei den prozessorientierten, wertschöpfenden Innovationen: Das Aldi-App zum Prüfen der Schweinefleisch-Herkunft ist nur ein Beispiel. Derartiges wird es immer mehr geben, um aus Interessenten Kunden zu machen.
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21.01.2011 12:39 | Unternehmensmeldung | Marketing und Vertrieb

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KUHN® Spezialisten für FILIALISTEN: Warum setzt das Profitieren anderes Organisieren voraus?
kuno kurtz

Das Internet und veränderte Lebensgewohnheiten der Konsumenten gefährden inzwischen traditionelle Filial- und Franchisesysteme. Leistungen, Mitarbeiter, Effizienz, Tempo und Wandlungs-fähigkeit entscheiden nach Meinung der Kuhnexperten über Marktstärke mehr als in der Vergangenheit. Der leser erfährt von einer neuen die im ...

Komplexität, Dynamik, aber auch die Substitutionskonkurrenz im Filialgeschäft nehmen zu. Das Marktanteilsstreben stößt in reifen Märkten an Grenzen, wenn es nicht innovativer wird. Der notwendig gewordene individuelle Charakter stationärer Filialen begrenzt das intensive Multiplizieren von Filialstandards mit nicht gut genug ausgebildeten Mitarbeitern. Entsprechend ist es mehr als eine Überlegung wert, wie gewachsene Strukturen und Systeme harmoniert werden. Die derzeitige Praxis des Problemlösens, Planens, Entscheidens und Umsetzens in Filial- und Franchisesystemen muss im Interesse einer besseren Zielerreichung verändert werden. Man muss sowohl in Teilmärkten als auch im Gesamtmarkt effizienter sein. So wie der Onlineabsatz an Beliebtheit gewinnt, die Prozessdigitalisierung voranschreitet, neue Technologien das Filialhandeln unterstützen, müssen Sortimente stärker als bisher nicht nur Artikel und Variantenvielfalt beinhalten sondern Lösungen für die Probleme der Nachfrager sein. Das Auffinden neuer Konsumgewohnheiten, anderer An- und Verwendungsanlässe darf nicht nur Lieferantenaufgabe sein. Innovation, Nachhaltigkeit und das sich immer wieder Neuerfinden sind neben der Effizienz die Treiber.

Umsatz rekrutiert sich vor allem aus Engpässen der Zeit- und Geldbudgets der Konsumenten, aber auch aus den Anforderungen des Wandels im Beherrschen des Fach- und Massengeschäfts, dem wachsenden Wunsch nach einer nachhaltigeren und gesünderen Lebensart ( Stichwort Gesundheits-markt ). Statt sich beim Filialsystemmanagement wie bisher an der Vergangenheit zu orientieren, empfehlen die Spezialisten für Filialisten http://www.kuhn-filialusten-restrukturierer.org auch tageszeitnahe Intensitäts-, Nutzungs- oder Verlaufsprofile als zielgenauere Entscheidungsgrundlagen einzusetzen. Denn erst die daraus ersichtlichen Muster erlauben sowohl strategisch wie operativ gewinnwirksam und aus Kundensicht zu agieren, statt auf die spannenfressende Preiskeule zurückzugreifen oder der Vergangenheit zu frönen, um die Filialunternehmenszukunft zu sichern.

Das Internet und veränderte Lebensgewohnheiten der Konsumenten gefährden inzwischen traditionelle Filial- und Franchisesysteme. Leistungen, Mitarbeiter, Effizienz, Tempo und Wandlungs-fähigkeit entscheiden nach Meinung der Kuhnexperten über Marktstärke mehr als in der Vergangenheit. Respektiert man das mit Blick auf das brachliegende Effizienzpotenzial im Filialgeschäft, wird es harte Entscheidungen öfters geben müssen. Denn durch schnelle Expansion und die Filialunternehmensgröße ging vielfach unternehmerischer Spirit verloren. Wie am Markt gut zu beobachten ist dauert es bei Filialisten inzwischen oft zu lange, um etwas zu bewegen; clevere Individualisten bestimmen bereits Teilmärkte.

Neue Lösung

Von einer neuen Lösung zur effizienteren Franchise- und Filialsystemführung sollen Handels- und Dienstleistungsfilialisten so profitieren, dass Umsätze und Erträge nicht über Erlösminderungen stabilisiert oder ausgeweitet, Schieflagen oder gar ein Verschwinden vom Markt vermieden werden. Das von Kuhn http://www.kuhn-filialisten-restrukturierer.org entwickelte Konzept verfolgt einen neuen Ansatz des Problemlösens, Planens, Entscheidens und Umsetzens in Filial- und Franchisesystemen. Man geht über das Bisherige hinaus, weil die meisten Filialgeschäftsstrategien neu justiert werden müssen. Gemeinsam mit dem Auftraggeber werden Beschleunigersysteme aufgesetzt und mit Simulationsmöglichkeiten verknüpft, welche die Filialgeschäftsorganisation leistungsfähiger, schneller und aktionsfähiger machen. Bewährte Führungsinstrumente werden eingebunden. Die Entscheider arbeiten vom Einkauf bis in den Verkauf mit ganz neuen Frühwarn- und Navigationssystemen mit erstaunlichen Ergebnissen und akzeptablem Aufwand. Wegen neuer Organisationsformen steigt die Produktivität. Das Tagesgeschäft lässt sich dezentral wie zentral motivierend lenken. Die Komplexität bleibt beherrschbar. Über Szenarien werden Entscheidungshilfen generiert, die das Entscheiden sicherer machen, Chancen und Spielräume ausloten, Risiken erkennen und Handlungsmodelle bieten. Unterschiedlichste Wechselwirkungen zu den verschiedensten Filialsystembedingungen lassen sich berücksichtigen.

Die Experten sind bereit zeitweise selbst mit in die operative Verantwortung zu gehen. Sie übernehmen ein Projekt in Abstimmung mit dem Auftraggeber sowohl als Stabs- als auch Linien-verantwortliche. Dadurch können Vorteile ebenso unkonventionell realisiert wie den Treibern Sortiment / Service, Mitarbeiter, Tempo und Wandlungsfähigkeit entsprochen werden. Der entscheidende Nutzen ist, das die Experten aktiv im Filialunternehmen mitarbeiten, die Einfluss-möglichkeiten des Auftraggebers trotzdem gesichert bleiben. Die Kuhnlösung verfolgt das Ziel einer motivierenden und zugleich wirtschaftlichen Alternative. Das Implementieren ist in Phasen strukturiert, die sich wie folgt beschreiben lassen:

Erstens:
Eine Untersuchung nach dem Stufenkonzept, die mit konkreten Lösungsvorschlägen schließt.

Zweitens:
Das aktive Mitwirken der betroffenen Mitarbeiter.

Drittens:
Ein gemeinsames Umsetzen mit aktiver Verantwortungsübernahme inklusive Erfolgskontrolle.

Viertens:
Das Auslagern von Aktivitäten, die intern weniger effizient bewerkstelligt werden.

Der Filialmarkt ist eine herausfordernde Branche, die sich permanent und dazu noch rasant verändert sowohl bei den nach außen gerichteten als auch bei den prozessorientierten, wertschöpfenden Innovationen ( Beispiel: Das Aldi-App zum Prüfen der Schweinefleisch-Herkunft ). Die Zielsetzung, nachhaltiger und profitabler zu wirtschaften kann dadurch gewährleistet werden, dass die richtigen Strukturen und filialsysteminternen Abläufe nutzenorientiert und aus Kundensicht geschaffen werden: handlungsfähiger, aktionsfähiger, schneller. Diese Vorteile wurden bereits bei Filialisten realisiert. Erfahrungen zeigen, dass der Realisierungsaufwand durch die erzielten Resultate mehr als kompensiert wird. Immer mehr Filialisten erkennen wie wachstumsstark und profitabel das unter Verwendung neuer Technologien ist. Sie verzichten inzwischen auf das gewinnverzehrende Kopieren der Mitbewerber.

Von der neuen Kuhnlösung zur effizienteren Franchise- und Filialsystemführung sollen Handels- und Dienstleistungsfilialisten so profitieren, dass Umsätze und Erträge nicht über Erlösminderungen stabilisiert oder ausgeweitet, Schieflagen oder gar ein Verschwinden vom Markt vermieden werden.

24.11.2010 15:54 | Unternehmensmeldung | Marketing und Vertrieb

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KUHN® Spezialisten für FILIALISTEN: Wie Expansions-Risiken im Filialhandel sich begrenzen lassen
Wie rentabel filialisieren ohne eigene Ressourcen geht

<p> Das Phänomen Online-Shopping, aber auch die mittlerweile starken Restriktionen in Form von Flächen- und Sortimentsbegrenzungen, welche ohne den Magneten Food auskommen müssen, nehmen zu. Daneben führt ein massiver Cityumbau mit weiteren Verboten für den großflächigen Filialhandel ...

Das Phänomen Online-Shopping, aber auch die mittlerweile starken Restriktionen in Form von Flächen- und Sortimentsbegrenzungen, welche ohne den Magneten Food auskommen müssen, nehmen zu. Daneben führt ein massiver Cityumbau mit weiteren Verboten für den großflächigen Filialhandel dazu, dass Fachmarktflächen gleichermaßen rentabel werden wie innerstädtische Einkaufszentren.

Nun sind Filialisten sehr kooperative und treue Mieter. Bei vielen gibt in Sachen Innovation und Expansion nach wie vor der spitze Bleistift die Richtung vor. Zahlen bestätigen, dass selbst in ländlichen Gebieten mit neuen Standorten ein zweistelliges Wachstum erreicht werden kann, wenn es richtig gemacht wird. Daran ändert auch nichts, dass Post und Banken Filialen schließen und im Buchhandel das E-Book attraktiver ist als der Besuch einer traditionellen Buchhandlung.

Es in Sachen Expansion richtig und rentabel zu machen ist mehr als eine Herausforderung zumal es inzwischen für fast jeden Konsumartikel respektive jede Dienstleistung die Alternative „mobiles Internet“ gibt und die Wirtschaftlichkeit einer stationären Filiale immer mehr ein Thema ist. Dort wo bisher genügend Masse für einen ausgesuchten Filialstandort vermutet, man eine gute Entscheidung insofern getroffen zu haben glaubte, dass vor dem Wettbewerb angesiedelt wird, ist kein wirklich rentabler Vorteil, wenn das Verkaufsformat nur eine Kopie dessen ist was der Nachfrager bereits kennt. Oder – wie im Ernährungshandwerk – aus Verzehrsfähigem zunehmend Verzehrsfertiges wird, weil Filialbäcker zu ahnungslosen Gastronomen mutieren respektive sich als Mieter in mehrstöckigen – von Filialisten verlassenen – Einzelhandelsimmobilien mit Exquisitformaten oder zugekauften Franchisen versuchen. Die Standardisierer oder Mitbewerber via Internet sind bereits da www.kuhn-neugeschaeft.com. Sie zeigen sich von der Schokoladenseite noch ehe das erste Mal die Ladentür der neuen Filiale aufgeschlossen wurde. Beobachten lässt sich das gut an der Präsenz bundesrepublikanischer Discounter (inzwischen alle 10 Autominuten eine Filiale), den Großflächen im Segment Unterhaltungselektronik oder beim Wachstum „Onlinelesen via E-Book im Buchhandel: der Preis regiert, Mitarbeiterpotenziale bleiben ungenutzt, Leistung wird zur wichtigsten Nebensache, weil Wachstum in gesättigten Märkten „kaum mehr möglich“ erscheint. So tönt es selbst aus regionalen Fachgeschäfts- oder Dienstleistungsketten. Der Blick aus dem Fenster zeigt jedoch, dass das nicht zutreffend ist. Zwar sind Innovieren und Expandieren keine risikoarmen, dafür aber facettenreiche und lohnende Vorhaben.

Bestimmte Entscheidungen lohnen einfach nicht, weil gesättigte Märkte, eine preissensible Nachfrage, diskontierende Mitbewerber oder mehr Aufwand nicht zu verdienen sind. Abhilfe und Unterstützung kann da eine praxisbewährte Lösung der KUHN Spezialisten für Filialisten (www.kuhn-neugeschaeft.com) bieten, welche beim Innovieren und Expandieren von Point of Sales sowohl Off- als auch Online die Filialgeschäftsmöglichkeiten berücksichtigt. Diese neue Art von Markterschließen und -bearbeiten lässt sich in die automatisierten und digitalisierten Filialsystemprozesse so einbeziehen, dass das Off- und Onlinegeschäft miteinander verknüpft ist, Abstrahlungseffekte für innovative Verkaufsformate oder neue Angebote aus den laufenden Filialbetriebsprozessen generiert und ohne Zusatzaufwand tagesaktuell, nebst zusätzlichem Kundenwissen realisiert werden. Organisatorisch ist die Kuhnlösung so angelegt, dass die Externen für den Filialisten die Aufgabe „innovativer und rentabler Point-of-Sales-Ausbau“ als Stabsstelle mit erfolgsorientierter Vergütung übernehmen. Die gesamte Marktanalyse, das Suchen und Finden neuer Potenziale, haben ihren Niederschlag in innovativen Verkaufsformaten, die nach dem Markteintritt weiter betreut und erst dann übergeben werden, wenn der Auftraggeber es will oder die externe „Satellitenbetreuung“ sich erübrigt.

Durch die Konzentration auf das Retailbusiness sind die KUHN Spezialisten für Filialisten besonders geübt darin Märkte zu identifizieren, auf denen Wettbewerb herrscht – manchmal gelingt das schon indem die Lücken bei bestehenden Mitbewerbern branchenübergreifend erkannt werden www.kuhn-neugeschaeft.com). Kennzeichnend für ihre Arbeit ist

Erstens: Man baut auf bereits bestehende Technologien auf und findet einen anderen Weg, sie zu nutzen. Nur selten wird etwas völlig Neues entwickelt. Häufiger werden erfolgreiche Verkaufsformate nach dem Prinzip „Retail ist Detail“ innovativ weiterentwickelt und produktivitätsverbessernd multipliziert (Erkenntnis: Erfahrung senkt Aufwand). Denn gerade die kleinen Dinge sind häufig das, die das Große im Filialgeschäft auslösen.

Zweitens: Die Filialgeschäfts-Experten konzentrieren sich auf Nischen (www.kuhn-neugeschaeft.com). Man versucht nicht in Märkte zu gehen, die bereits durch viel Gleichartiges und starken Wettbewerb geprägt sind. Nischen finden sie u. a. in der Finanz- und Warenwirtschaft bzw. neben dem Sortiment in den Prozessen des Auftraggebers, indem sie zum Beispiel überlegen: Welche Angebote gibt es woanders? Könnte es auch in den bestehenden Märkten des Auftraggebers eine entsprechende Nachfrage geben?

Drittens: Funktional kommt nur Gleiches zu Gleichem. Bei jedem neuen Verkaufsformat und dessen Multiplikation bleibt man auf dem für die Auftraggeber bekannten Terrain. Heißt: Wer einmal ein organisches Wachstum beschlossen hat statt über Zukäufe oder Mitbewerber-Führungskräfte zu wachsen, bleibt auch beim zweiten Mal diesem Grundsatz treu.

Auftraggeber-Nutzen

Wenn man sich in einem Marktsegment spezialisiert hat und etabliert ist, geht es nicht selten werblich in die Offensive. Nicht so bei den Koblenzer Retail-Experten. Sie halten sich eher zurück, weil es ihr Verständnis einer Wettbewerbsvorteile bringenden, diskreten Innovationsberatung mit überzeugenden Performancewerten entspricht. Dabei gäbe es beispielsweise zu berichten, dass das Entwickeln von modernen Einzelhandelsstandorten seit über 30 Jahren überzeugend nicht nur in den Initiativbranchen Food und Foodservice gelingt. Auch neue Verkaufsformate und Restrukturierungen in Non-Food-Segmenten wie Gartenzentren, Bau- und Heimwerkermärkten oder Fachgeschäftsketten nebst Franchisen zeichnen sich immer dadurch aus, dass Planwerte reale Resultate werden, Produktivitäten sich auffallend verbessern.

Zwar ist das Auffinden der Kuhnexperten durch das Internet leichter geworden (www.kuhn-filialisten.de), doch als „Filialisten-Innovatoren“ schadet es, wenn ihr Bekanntsein zu Lasten der Mandate geht. Entsprechend ist man am Markt, jedoch anders wahrzunehmen. Man steckt Mittel gerne in die Forschung und Weiterentwicklung des Leistungsangebotes, weil sich der Aufwand für eine Kuhnmandatierung aus Filialistensicht noch besser amortisieren soll. In diesen Zusammenhang passt eine neue Lösung für gleichzeitig handelnde & produzierende Filialisten, die sich mit einem Ein-Seiten-Führungsinstrument befasst. Mit ihm können die Wirkungen einer Filialunternehmens-entscheidung bei selbst nur einem zu ändernden Faktor G & V und bilanzmäßig transparent gemacht werden. Führungskräftebesprechungen sind dadurch zeitsparender und effektiver. Das Tool entspricht einer Vorgabe der Kuhninhaberfamilien, die auch besagt, dass Retail-Lösungen wertgenerierend und internationalisierbar sein müssen. Nur dann vergrößern sie den Handlungsspielraum der Auftraggeber. Die ausgeprägte Kombination von Erfahrungswissen aus der Praxis und ökonomische Ratio rechtfertigt das Vertrauen in die Kuhnexperten. Sie verfügen über die Ressourcen sich zielgerichtet weiterzuentwickeln.

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56068 KLoblenz
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26.10.2010 17:33 | Unternehmensmeldung | Marketing und Vertrieb

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KUHN® Spezialisten für FILIALISTEN: Anders Denken, aber rentabel neue Vertriebskanäle lenken
Erfahren wie mit neuer Lösung das Überleben rentabler ist

<p style="text-align: justify; line-height: 150%"> An inner- und außerörtlichen Hauptverkehrslagen dominieren Einzelhandels-Flachmänner und Großflächen so, dass inzwischen die Vorgaben aus dem Planungsrecht beginnen restriktiv auf weitere Einzelhandels-Ansiedlungen zu wirken. Gab es auch im ...

Macht man sich klar wie schwer es ist den stationären mit dem Internethandel zu verknüpfen, den Freiheiten des virtuellen Geschäftes wie beispielsweise dem gesetzlich geschützten Rückgaberecht (ca. 15 % nutzen das in Deutschland, in Frankreich beispielsweise nur 2 %) vollumfänglich zu entsprechen, wird deutlich, welche Herausforderung bereits das stationäre Filialgeschäft allein ist. Gerade Lebensmittler haben es mit einer Nachfrage zu tun, die zu über 2 / 3 äußerst preissensibel ist und beim Foodeinkauf den Preis als Entscheidungskriterium an die oberste Stelle setzen. Hört man von Konzepten, die „standortspezifisch das Sortiment anpassen, Flächen vergrößern, eventuell den bisherigen Kernbereich auch ganz verlassen, wenn örtlicher Wettbewerb dies erfordert oder aus verzehrsfähigen verzehrsfertige Leistungen machen (Beispiel: Bäcker)“, lässt das ob seiner operativen Besonderheiten aufhorchen. Denn inzwischen ist bewiesen, dass es sowohl auf Bundes- als auch Ortsebene ganz unterschiedliche Konsumpotenziale gibt. Wie diese mit teilmarktspezifischen Sortimenten, ständig wechselnden Artikeln, überall verschiedenen Konsumpräferenzen gebunden, in dauerhaften Umsatz täglich 24 Stunden verwandelt und wirtschaftlich gehandelt werden können, gleicht einem Puzzle. Inzwischen ist das erkannt. Filialisten, egal ob im Service oder im Handel, suchen Abhilfe.

Neu: Praxislösung

Jetzt kann ein Filialist sein Markterschließen und -bearbeiten vollumfänglich und wesentlich risikoärmer in seine teilautomatisierten und digitalisierten Filialsystemprozesse einbeziehen, auch wenn das Rechnungswesen außerhalb Deutschlands bzw. Europas beheimatet ist. Kann er das Off- und Onlinegeschäft miteinander verknüpfen, Abstrahlungseffekte für neue Angebote nutzen oder einzelne Prozesse webbasiert gestalten. Die KUHN Spezialisten für Filialisten (www.kuhn-standorte.com) bieten eine aktuelle Praxislösung, die von der Idee eines neuen Point of Sales oder Filialformats bis hin zum wirtschaftlichen Nachweis des Investments alle Aufgaben umfasst und, wenn gewünscht, auftragsgemäß mit eigenen Ressourcen beim jeweiligen Auftraggeber realisiert werden kann. Ausgehend von der Marktforschung werden unter Beachtung des Wettbewerbs Marktpotenziale und Kundenprofile ermittelt. Sie bilden einerseits die Grundlage zur Verbesserung der Filialhandels-Marketinginstrumente andererseits die Entwicklungsbasis für neue Verkaufsformate. Das Optimierungsergebnis kann sofort für eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung bei bestehenden Point of Sales (POS) verwendet werden. Anschließend lassen sich die Resultate an die zentralen Funktionsbereiche wie Expansion oder Artikelentwicklung, POS-Marketing, Einkauf, Logistik oder Verkauf so übermitteln, dass Mitarbeiter arbeitsplatzbezogen und ohne Zeitverzug damit arbeiten können.

Die Lösung veredelt aktuelles Wissen zu entscheidungsrelevanten Informationen. Dadurch hat man sofort Zugriff auf die wichtigsten Informationen für jeden stationären Filialstandort oder Kunden. Auf die Frage „welche unter- oder überversorgten Gebiete gibt es im Filialnetz?“ bekommt der Nutzer gleichzeitig eine Entscheidungshilfe zur Standortoptimierung. Für verschiedene Filialnetze lassen sich Überschneidungsgebiete ermitteln. So können Einzugsgebiete individuell und exakt definiert werden. Etwaige Kannibalisierungseffekte, die sich aus der Verknüpfung von On- und Offlinegeschäft ergeben, werden transparent. Durch die Integration von Kundendaten lassen sich die Absatzpotenzial-ausschöpfung und der Penetrationsindex berechnen. Lifestyle-Daten erlauben Aussagen zur Kundenstruktur und möglicher Bonitätsrisiken bis hinunter auf Straßenebene (www.kuhn-standorte.com).

Virtueller und mobiler Point of Sale können Abbilder des Stationären oder umgekehrt sein. Sie sind mit den Hintergrundsystemen des Point of Sale Marketing, der Waren- und Finanzwirtschaft sowie der Logistik verknüpft. Ein potenzieller Internetbesucher erhält am Bildschirm eine nicht überfrachtete, leseleichte Orientierungshilfe, um sich über das Angebot zu informieren, zu bestellen oder den Besuch der nächstgelegenen Filiale ins Auge zu fassen. Möchten Nachfrager Ihren Bedarf mobil decken, ermöglicht die Kuhnlösung den Verkauf via mobilen Endgeräten wie beispielsweise Smartphones. Statt im Portemonnaie umständlich nach Bargeld oder Plastikkarte zu kramen, hält der Kunde einfach sein Handy an den Bezahlterminal der Filialasse. Das Handydisplay zeigt die zu zahlende Summe, der Kunde muss lediglich den Einkauf per Tastendruck bestätigen - fertig. Interessierte, vor allem aber junge Kunden benutzen diese Art des Bezahlens schon, vereinzelt auch als Mobilitätsassistent für ihre mobile Einkaufsplanung. Der Filialist kann beispielsweise ein Smartphone als „Informationsterminal“ anerkennen, um seine Leistungen streuverlustfrei und kundenindividuell bekannt zu machen oder zu besonderen Events einzuladen.

Nutzen für Filialisten

Der Nutzen der Lösung liegt vor allem darin, dass Entscheidungen besser untermauert, Kosten, Aufwand und Produktivitäten noch schneller mit den Erlösen abgeglichen werden können, on- wie offline (www.kuhn-standorte.com). Dadurch ist die Voraussetzung für ein effizientes Bewirtschaften der Point of Sales im Mehrkanalvertrieb mit allen für den Filialsystemerfolg relevanten Informationen gegeben. Filialen haben über den Browser Zugriff auf Managementdaten wie Abverkauf, Warenbestand / Umschlag, Erlösminderungen, Neuheiten- und Aktionsgeschäfte oder Kosten- und Leistungsresultate aus dem Filialvergleich etc.. Bisherige Printinformationen der Zentrale lassen sich lückenlos in das filialsystemeigene digitalisierte Intranet überführen. Dezentrale und zentrale Funktionsbereiche können hauptsächlich virtuell statt wie bisher ausschließlich physisch vorhanden sein. Auch ganz andere und neue Ideen einer Filialisierung lassen sich zielführend mit der Kuhnlösung verwirklichen.

Das Verschmelzen von Off- und Onlinegeschäften in einem Filialunternehmen ist komplex, kann aber mit den richtigen Instrumenten sehr wirtschaftlich sein, wie die Kuhnlösung - ein von Retailexperten entwickeltes Führungs- und Steuerungsinstrument - zeigt.

KUHN® SPEZIALISTEN FÜR FILIALISTEN
Zott,Dr. Z
Rheinstr. 6
D-56068 Koblenz / Rhein
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kunokurtz[at]t-online.de

25.10.2010 13:51 | Unternehmensmeldung | Marketing und Vertrieb

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KUHN® Spezialisten für FILIALISTEN: Wie gemeinsame Off- & Onlinegeschäfte wirtschaftlich sind
kuno kurtz

Erfahren wie mit neuer Lösung das Überleben rentabler istAn inner- und außerörtlichen Hauptverkehrslagen dominieren Einzelhandels-Flachmänner und Großflächen so, dass inzwischen die Vorgaben aus dem Planungsrecht beginnen restriktiv auf weitere Einzelhandels-Ansiedlungen zu wirken. Gab es früher citynahe auch ...

Erfahren wie mit neuer Lösung das Überleben rentabler ist

An inner- und außerörtlichen Hauptverkehrslagen dominieren Einzelhandels-Flachmänner und Großflächen so, dass inzwischen die Vorgaben aus dem Planungsrecht beginnen restriktiv auf weitere Einzelhandels-Ansiedlungen zu wirken. Gab es früher citynahe Sortimente auch im Gewerbegebiet, spürt man ob einer veränderten Planungspolitik der Behörden ein Umorientieren des Handels in nachbarschafts- respektive citynahe Standorte zumal der Renovierungsbedarf bei etablierten Einkaufszentren ebenfalls gute innerstädtische Perspektiven bereithält. Nicht nur EDEKA oder REWE, auch IKEA oder SCHLECKER streben stadteinwärts. Noch für dieses Jahr sollen die neu hinzu kommenden City-Filialstandorte dreistellig sein. Klappt das? Standortbezogen vielleicht, operativ sind Zweifel angesagt, zumal das Verknüpfen mehrerer Vertriebskanäle nicht einfach ist.

Macht man sich klar wie schwer es ist den stationären mit dem Internethandel zu verknüpfen, den Freiheiten des virtuellen Geschäftes wie beispielsweise dem gesetzlich geschützten Rückgaberecht ( ca. 15 % nutzen das in Deutschland, in Frankreich beispielsweise nur 2 % ) vollumfänglich zu entsprechen, wird deutlich, welche Herausforderung bereits das stationäre Filialgeschäft allein ist. Gerade Lebensmittler haben es mit einer Nachfrage zu tun, die zu über 2 / 3 äußerst preissensibel ist und beim Foodeinkauf den Preis als Entscheidungskriterium an die oberste Stelle setzen. Hört man von Konzepten, die standortspezifisch das Sortiment anpassen, Flächen vergrößern, eventuell den bisherigen Kernbereich auch ganz verlassen, wenn örtlicher Wettbewerb dies erfordert oder aus verzehrsfähigen verzehrsfertige Leistungen machen ( Beispiel: Bäcker ), lässt das ob seiner operativen Besonderheiten aufhorchen. Denn inzwischen ist bewiesen, dass es sowohl auf Bundes- als auch Ortsebene ganz unterschiedliche Konsumpotenziale gibt. Wie diese mit teilmarktspezifischen Sortimenten, ständig wechselnden Artikeln, überall verschiedenen Konsumpräferenzen gebunden, in dauerhaften Umsatz täglich 24 Stunden verwandelt und wirtschaftlich gehandelt werden können, gleicht einem Puzzle. Inzwischen ist das erkannt. Filialisten, egal ob im Service oder im Handel, suchen Abhilfe.

Neu: Praxislösung

Jetzt kann ein Filialist sein Markterschließen und -bearbeiten vollumfänglich und wesentlich risikoärmer in seine teilautomatisierten und digitalisierten Filialsystemprozesse einbeziehen, auch wenn das Rechnungswesen außerhalb Deutschlands bzw. Europas beheimatet ist. Kann er das Off- und Onlinegeschäft miteinander verknüpfen, Abstrahlungseffekte für neue Angebote nutzen oder einzelne Prozesse webbasiert gestalten. Die KUHN Spezialisten für Filialisten ( www.kuhn-standorte.com ) bieten eine aktuelle Praxislösung, die von der Idee eines neuen Point of Sales oder Filialformats bis hin zum wirtschaftlichen Nachweis des Investments alle Aufgaben umfasst und, wenn gewünscht, auftragsgemäß mit eigenen Ressourcen beim jeweiligen Auftraggeber realisiert werden kann. Ausgehend von der Marktforschung werden unter Beachtung des Wettbewerbs Marktpotenziale und Kundenprofile ermittelt. Sie bilden einerseits die Grundlage zur Verbesserung der Filialhandels-Marketinginstrumente andererseits die Entwicklungsbasis für neue Verkaufsformate. Das Optimierungsergebnis kann sofort für eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung bei bestehenden Point of Sales ( POS ) verwendet werden. Anschließend lassen sich die Resultate an die zentralen Funktionsbereiche wie Expansion oder Artikelentwicklung, POS-Marketing, Einkauf, Logistik oder Verkauf so übermitteln, dass Mitarbeiter arbeitsplatzbezogen und ohne Zeitverzug damit arbeiten können.

Die Lösung veredelt aktuelles Wissen zu entscheidungsrelevanten Informationen. Dadurch hat man sofort Zugriff auf die wichtigsten Informationen für jeden stationären Filialstandort oder Kunden. Auf die Frage welche unter- oder überversorgten Gebiete gibt es im Filialnetz? bekommt der Nutzer gleichzeitig eine Entscheidungshilfe zur Standortoptimierung. Für verschiedene Filialnetze lassen sich Überschneidungsgebiete ermitteln. So können Einzugsgebiete individuell und exakt definiert werden. Etwaige Kannibalisierungseffekte, die sich aus der Verknüpfung von On- und Offlinegeschäft ergeben, werden transparent. Durch die Integration von Kundendaten lassen sich die Absatzpotenzial-ausschöpfung und der Penetrationsindex berechnen. Lifestyle-Daten erlauben Aussagen zur Kundenstruktur und möglicher Bonitätsrisiken bis hinunter auf Straßenebene ( www.kuhn-standorte.com ).

Virtueller und mobiler Point of Sale können Abbilder des Stationären oder umgekehrt sein. Sie sind mit den Hintergrundsystemen des Point of Sale Marketing, der Waren- und Finanzwirtschaft sowie der Logistik verknüpft. Ein potenzieller Internetbesucher erhält am Bildschirm eine nicht überfrachtete, leseleichte Orientierungshilfe, um sich über das Angebot zu informieren, zu bestellen oder den Besuch der nächstgelegenen Filiale ins Auge zu fassen. Möchten Nachfrager Ihren Bedarf mobil decken, ermöglicht die Kuhnlösung den Verkauf via mobilen Endgeräten wie beispielsweise Smartphones. Statt im Portemonnaie umständlich nach Bargeld oder Plastikkarte zu kramen, hält der Kunde einfach sein Handy an den Bezahlterminal der Filialasse. Das Handydisplay zeigt die zu zahlende Summe, der Kunde muss lediglich den Einkauf per Tastendruck bestätigen - fertig. Interessierte, vor allem aber junge Kunden benutzen diese Art des Bezahlens schon, vereinzelt auch als Mobilitätsassistent für ihre mobile Einkaufsplanung. Der Filialist kann beispielsweise ein Smartphone als Informationsterminal anerkennen, um seine Leistungen streuverlustfrei und kundenindividuell bekannt zu machen oder zu besonderen Events einzuladen.

Nutzen für Filialisten

Der Nutzen der Lösung liegt vor allem darin, dass Entscheidungen besser untermauert, Kosten, Aufwand und Produktivitäten noch schneller mit den Erlösen abgeglichen werden können, on- wie offline ( www.kuhn-standorte.com ). Dadurch ist die Voraussetzung für ein effizientes Bewirtschaften der Point of Sales im Mehrkanalvertrieb mit allen für den Filialsystemerfolg relevanten Informationen gegeben. Filialen haben über den Browser Zugriff auf Managementdaten wie Abverkauf, Warenbestand / Umschlag, Erlösminderungen, Neuheiten- und Aktionsgeschäfte oder Kosten- und Leistungsresultate aus dem Filialvergleich etc.. Bisherige Printinformationen der Zentrale lassen sich lückenlos in das filialsystemeigene digitalisierte Intranet überführen. Dezentrale und zentrale Funktionsbereiche können hauptsächlich virtuell statt wie bisher ausschließlich physisch vorhanden sein. Auch ganz andere und neue Ideen einer Filialisierung lassen sich zielführend mit der Kuhnlösung verwirklichen.

20.07.2010 14:30 | Unternehmensmeldung | Marketing und Vertrieb

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KUHN® Spezialisten für FILIALISTEN: Tipps, um strategisch & operativ massiv offensiv zu sein
Handlungsmöglichkeiten für wirksame Maßnahmen und greifbare Ergebnisse

Die Bahn wird ihre Fahrkartenautomaten abschaffen und den Ticketverkauf durch Handy (Smartphone) organisieren. Fast-Food-Filialisten forcieren Niedrigpreisangebote, Impulskauf-artikel, Gesundes oder erkennen in preiswürdigen Massenartikeln wie Textilien aus Biofasern (C&A ist inzwischen weltweit der größte Anbieter), Frühstück, Kaffee, Kuchen und frischen Salaten Wachstum. Wirft man einen Blick in das besonders wachsende Online-Geschäft und vergleicht es mit dem stationären Filialgeschäft wird deutlich wie vieles in einem traditionellen Filial- respektive Franchisesystem inzwischen teuer, ineffektiv oder nicht mehr zeitgemäß ist. Dazu das Beispiel der Tabakwarenpräsentation bei den Discountern: Manche investieren, andere bereiteten mit ihrem Investment den Ausstieg aus dem Tabakwarengeschäft vor (siehe Deutschlands Discounter Nr. 1). Dies schneller als bisher zu erkennen ist um so notwendiger, als inzwischen auch Produzenten wie WMF, Zwiesel, Leonardo, Villeroy & Boch, Swarowski, Linde, Procter & Gamble, Gerry Weber etc. Einzelhandel betreiben und der Wettbewerb durch neue Akteure aus dem Ausland zunimmt. Auch die Domäne des stationären Food-Retailing bleibt von diesen Herausforderungen nicht verschont, wenngleich preissensible Nachfrager, Logistik und sonstiger Aufwand Grenzen des Online-Retailing insbesondere in margenschwachen Branchen setzen. Die Beispiele Otto und Amazon zeigen jedoch: 35.000 Artikel zum wesentlich höheren als dem Discount- bzw. Supermarktpreis inklusive Frisch-, Bio- und Gourmetwaren noch am selben Tag frei Haus, wenn der Kaufbetrag € 20,- je Auftrag übersteigt und bis 11°° h morgens erteilt wurde. Eine neue KUHNuntersuchung bestätigt, dass die Online-Kommunikation mit dem Nachfrager noch wichtiger wird, das Internet inzwischen bestimmend ist für die Kaufentscheidung im Filialhandel. Auch in technikfernen Branchensegmenten wie Mode, Schuhe oder Möbel & Wohnaccessoires verfehlt der Preis seine Wirkung als Kaufmotiv nicht. Die Zeiten sind schnelllebiger geworden. Das Internationalisieren im Filialgeschäft mit seiner hohen Schlagzahl und den neuen, wechselnden Loyalitäten der Konsumenten, ist eine enorme Herausforderung. Ein in diesem Zusammenhang beispielhaftes Branchensegment sind Filialisten im stationären Sortimentsbuchhandel. Sie leiden unter ihrer Kostensituation bei gleichzeitig stagnierenden Erlösen, aber auch unter strukturellen Problemen. Ihre ehemals profitablen Stärken wie „Beratung“ und „Auswahl“ verlieren zu Gunsten des Internets. Die Folge ist eine geringere Kapitalbindung im Warenlager bei gleichzeitigem Attraktivitäts- und Kundenverlust. Ergebnis: einst ertragstarke Filialisten kämpfen mit der Erosion von Umsatz und Ertrag. In dem Maße wie der Preiswettbewerb anhält, das Wachstum auf niedrigem Niveau bleibt und eine wachsende Unbeständigkeit am Kaufwillen der Konsumenten zehrt, empfehlen die KUHN Spezialisten für Filialisten (www.kuhn-filialisten.de) sich am Markt neu zu positionieren. Es gilt, sich noch stärker auf das Filialbetriebseigene zu konzentrieren, sein umfassendes lokales Markt- und Wettbewerbs-wissen in innovative Verkaufsformate zu verwandeln, die Marktpositionierung intensiver als bisher anzupassen und die gesamte Wertschöpfungskette inklusive der rückwärtigen Dienste effizienter zu machen – Stichwort „Digitalisierung“. Wie sich an der Mediennutzung der Konsumenten ablesen lässt, gelten im Filialgeschäft inzwischen andere Spielregeln. Online-Anbieter investieren in mehrgleisige Absatzkonzepte wie stationäre Filialen und Franchisen (Beispiel: Arlt, Atelco, Notebooksbilliger etc). Die KUHNexperten haben aus ihrer praktischen Mandatsarbeit folgende 10 Tipps als Handlungsmöglichkeiten zusammengestellt, deren Befolgung eine spürbare Ergebnisverbesserung bis hin zu mehr finanziellem Freiraum auslösen. Die Handlungsmöglichkeiten sprechen das Filialsystem insgesamt an, deren Führungskräfte, aber auch Mitarbeiter. Sie helfen individuelle und wirksame Maßnahmen für greifbare Ergebnisse nicht nur zu definieren sondern auch zu realisieren - etwaige existentielle Probleme eingeschlossen. Auch hinsichtlich des Erfolgseintritts amortisiert sich der Aufwand für die genannten Handlungs-möglichkeiten, weil die einer Veränderung innewohnenden Risiken schnell erkannt, sofort angesprochen und unscharf gemacht werden. Die KUHNtipps im Überblick: 1. Waren- & Serviceangebot optimieren Ein bedarfsorientiertes Sortiment zu planen und anzubieten ist überlebensnotwendig. Artikel und Services werden immer noch zu wenig miteinander verzahnt. Mit der kompletten Konvention sollte man so auffällig brechen, dass sich Mitbewerber schwer tun oder andere Branchen es übernehmen. Auch die Vertikalisierung der Service- und Warensortimente via Kontraktfertiger ist dabei stärker als bisher zu berücksichtigen (Bsp. Aldi, Deichmann, Tesco, G. Weber, www.kuhn-sortimente.org). 2. Aktiveres Preismanagement realisieren Wenngleich durch kluge Warenpräsentationen und Preisstellungen margenschwache Umsatze vermieden werden können, führt kein Weg daran vorbei eine noch aktivere Preisteuerung zugunsten eines profitableren Eigenmarkengeschäftes zu betreiben. Wie das wirkt zeigen Filialisten wie ALDI oder IKEA immer wieder. Trotz zweistelliger Preissenkungsrunden wächst deren Rentabilität. 3. On- & Offline Vertriebstypen revitalisieren Mit einem digitalisierbaren Angebot die ehemaligen Stärken „Auswahl“ und „Beratung“ kompensieren, um mehr Interessenten zu Kunden zu machen. Sie sollen zusätzlich und gerne eine stationäre Filiale besuchen, weil es „Wiederholungen“ als Nutzen = Vorteile gibt, die online nicht zu haben sind (siehe www.kuhn-mobil.net). 4. Mitarbeiter qualifizieren & motivieren Mitarbeiter-Qualifizierung als Mittel gegen rückläufige oder stagnierende Umsätze ist schon deshalb notwendig, weil sich der Personalmangel bei Verkäuferinnen und Warenträgerbestückern bereits bemerkbar macht. Aber auch, weil weder Sortimentsänderungen noch Layoutverbesserungen allein geeignet sind das Gewinnwachstum bei komplexer werdenden Sortimenten zu sichern. 5. Aufwand & Prozesse ändern (reorganisieren, digitalisieren, Lieferketten optimieren) Dezentral und zentral Kostenstrukturen verbessern und Ertragssicherheit als Voraussetzung für die Expansion erhöhen. Im Zeitalter des Internets versprechen klare Visionen, eine umfassende Betrachtungsweise und ein konsequentes Ausschöpfen der Kernkompetenzen mehr Wirtschaftlichkeit (siehe www.kuhn-rfid-warenwirtschaft.org). 6. Nachfrager-Nähe durch eine andere Kommunikation intensivieren Die Nachfrage nach von Anbietern ausgehenden Kundenbindungsmaßnahmen steigt. Das Internet ist als Infoquelle und Unterhalter inzwischen anerkannt. Es sollte immer mehr das kommunikative Rückgrad in der Konsumenten-Kommunikation eines Filialisten bilden. Das kommunikative Shoppingerlebnis muss auch außerhalb der Ladenöffnungszeit bequem und kaufanreizend geboten werden, um als Magnet zum Besuch einer stationären Filiale einzuladen. 7. Sich für ein Eigenkapital stärkendes Finanzkonzept entscheiden Die Versorgung mit Geld ist anders geworden, wenngleich die Eigenkapitalschwäche in der Branche anhält. Nicht nur Kreditgeber können inzwischen andere als Hausbanken sein, auch bietet der Kapitalmarkt probate Lösungen. Den nötigen Spielraum bei gleichzeitigem Wachstum des Eigenkapitals bieten kreative, selbst entwickelte Geldmarktprodukte, Kunden, Mitarbeiter und / oder Dritte (Beispiele: Otto, Karstadt, Metro, www.kuhn-finance-fuer-filialisten.org). 8. Einkaufspotenziale heben / Eigenmarken ausbauen / Supply-Chain Ausbau der Beschaffung über weitere E-Procurement-Plattformen, um via Online-Auktionen und diverse Ausschreibungen auch Einrichtungen, Werbe- und Verkaufsförderungsmittel bzw. -technologien zu beschaffen. Zudem gilt es das Vendor-Managed-Inventory zur Belieferung des Zentrallagers und der Filialen auszubauen. Basis können die aus den täglichen Logistik- und Verkaufsprozessen resultierenden Verkehrsdaten sein (siehe www.kuhn-kontraktlogistik.net). 9. Neues Format „Entscheidungshilfe Filialunternehmensführung“ realisieren Bei kappen Finanzen, zudem in Zeiten des Wandels, ist es wichtig das Risikoprofil zu verbessern. Entscheidungen sollten auf moderner Grundlage erfolgen. Viel öfters ist das „Was wäre wann“ kompetent zu beantworten. Insbesondere bei der Frage nach dem Ertrag einer Investition. Es sollte ein Führungsinstrument eingesetzt werden, das aufzeigt wie sich eine Investition auf die Kapitalverzinsung auswirkt. Operativ muss es die Aktivitäten nach Vertriebskanälen erfassen können und simultan Änderungen bei Bilanz und laufendem Geschäft erlauben. 10. Kapitalmarkt-Finanzierungen als Alternative stärker einbeziehen Unverzichtbar ist heute die Auseinandersetzung mit den Chancen des Kapitalmarkt und die behutsame Annäherung an die Möglichkeiten einer direkten Kapitalaufnahme – und zwar ohne in das Regelwerk und die Risikopolitik der gewerblichen Kreditvergabe durch Banken zu geraten (vergleiche Metro, Edeka, Tesco Lidl, www.kuhnfinance-fuer-filialisten.org). Fazit Der Blick nach vorn, gepaart mit einem exzellenten Risikomanagement, wird im heute schnell-lebigeren Filialgeschäft noch wichtiger. Jene Filialisten gehen gestärkt aus dem Vollzug der 10 Tipps hervor, welche geschickt das Gleichgewicht zwischen Ersparnis und nötigen Investitionen in die Zukunft finden indem sie noch stärker das „Warum wird dezentral und zentral so gehandelt“ berücksichtigen.
Das Dargestellte hilft individuelle und wirksame Maßnahmen für greifbare Ergebnisse nicht nur zu definieren sondern auch zu realisieren - etwaige existentielle Probleme eingeschlossen.

Pressekontakt:
Dr. Z. Zott (kunokurtz[at]t-online.de)
KUHN® SPEZIALISTEN FÜR FILIALISTEN
Deutschland Zentrale Rheinstr. 6
56068 Koblenz
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19.07.2010 18:11 | Unternehmensmeldung | Auto und Motorrad

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KUHN® Spezialisten für FILIALISTEN: Richtige Tipps zur rechten Zeit
kuno kurtz

Handlungsmöglichkeiten für wirksame Maßnahmen und greifbare Ergebnisse in gereiften MärktenWo jeder Filialist nach neuen Erlös- und Ertragsquellen sucht, verwischen alte Branchengrenzen, werden Effizienzreserven im eigenen Filialbetrieb häufig übersehen. Daimler wird Elektroroller statt nur Autos bauen. Die Bahn wird ...

Handlungsmöglichkeiten für wirksame Maßnahmen und greifbare Ergebnisse in gereiften Märkten

Wo jeder Filialist nach neuen Erlös- und Ertragsquellen sucht, verwischen alte Branchengrenzen, werden Effizienzreserven im eigenen Filialbetrieb häufig übersehen. Daimler wird Elektroroller statt nur Autos bauen. Die Bahn wird ihre Fahrkartenautomaten abschaffen und den Ticketverkauf durch Handy ( Smartphone ) organisieren. Fast-Food-Filialisten forcieren Niedrigpreisangebote, Impulskauf-artikel, Gesundes oder erkennen in preiswürdigen Massenartikeln wie Textilien aus Biofasern ( C&A ist inzwischen weltweit der größte Anbieter ), Frühstück, Kaffee, Kuchen und frischen Salaten Wachstum. Wirft man einen Blick in das besonders wachsende Online-Geschäft und vergleicht es mit dem stationären Filialgeschäft wird deutlich wie vieles in einem traditionellen Filial- respektive Franchisesystem inzwischen teuer, ineffektiv oder nicht mehr zeitgemäß ist. Dazu das Beispiel der Tabakwarenpräsentation bei den Discountern: Manche investieren, andere bereiteten mit ihrem Investment den Ausstieg aus dem Tabakwarengeschäft vor ( siehe Deutschlands Discounter Nr. 1 ). Dies schneller als bisher zu erkennen ist um so notwendiger, als inzwischen auch Produzenten wie WMF, Zwiesel, Leonardo, Villeroy & Boch, Swarowski, Linde, Procter & Gamble, Gerry Weber etc. Einzelhandel betreiben und der Wettbewerb durch neue Akteure aus dem Ausland zunimmt.

Auch die Domäne des stationären Food-Retailing bleibt von diesen Herausforderungen nicht verschont, wenngleich preissensible Nachfrager, Logistik und sonstiger Aufwand Grenzen des Online-Retailing insbesondere in margenschwachen Branchen setzen. Die Beispiele Otto und Amazon zeigen jedoch: 35.000 Artikel zum wesentlich höheren als dem Discount- bzw. Supermarktpreis inklusive Frisch-, Bio- und Gourmetwaren noch am selben Tag frei Haus, wenn der Kaufbetrag 20,- je Auftrag übersteigt und bis 11°° h morgens erteilt wurde. Eine neue KUHNuntersuchung bestätigt, dass die Online-Kommunikation mit dem Nachfrager noch wichtiger wird, das Internet inzwischen bestimmend ist für die Kaufentscheidung im Filialhandel. Auch in technikfernen Branchensegmenten wie Mode, Schuhe oder Möbel & Wohnaccessoires verfehlt der Preis seine Wirkung als Kaufmotiv nicht.

Die Zeiten sind schnelllebiger geworden. Das Internationalisieren im Filialgeschäft mit seiner hohen Schlagzahl und den neuen, wechselnden Loyalitäten der Konsumenten, ist eine enorme Herausforderung. Ein in diesem Zusammenhang beispielhaftes Branchensegment sind Filialisten im stationären Sortimentsbuchhandel. Sie leiden unter ihrer Kostensituation bei gleichzeitig stagnierenden Erlösen, aber auch unter strukturellen Problemen. Ihre ehemals profitablen Stärken wie "Beratung" und "Auswahl" verlieren zu Gunsten des Internets. Die Folge ist eine geringere Kapitalbindung im Warenlager bei gleichzeitigem Attraktivitäts- und Kundenverlust. Ergebnis: einst ertragstarke Filialisten kämpfen mit der Erosion von Umsatz und Ertrag.

In dem Maße wie der Preiswettbewerb anhält, das Wachstum auf niedrigem Niveau bleibt und eine wachsende Unbeständigkeit am Kaufwillen der Konsumenten zehrt, empfehlen die KUHN Spezialisten für Filialisten ( www.kuhn-filialisten.de ) sich am Markt neu zu positionieren. Es gilt, sich noch stärker auf das Filialbetriebseigene zu konzentrieren, sein umfassendes lokales Markt- und Wettbewerbs-wissen in innovative Verkaufsformate zu verwandeln, die Marktpositionierung intensiver als bisher anzupassen und die gesamte Wertschöpfungskette inklusive der rückwärtigen Dienste effizienter zu machen Stichwort "Digitalisierung".

Wie sich an der Mediennutzung der Konsumenten ablesen lässt, gelten im Filialgeschäft inzwischen andere Spielregeln. Online-Anbieter investieren in mehrgleisige Absatzkonzepte wie stationäre Filialen und Franchisen ( Beispiel: Arlt, Atelco, Notebooksbilliger etc ). Die KUHNexperten haben aus ihrer praktischen Mandatsarbeit folgende 10 Tipps als Handlungsmöglichkeiten zusammengestellt, deren Befolgung eine spürbare Ergebnisverbesserung bis hin zu mehr finanziellem Freiraum auslösen. Die Handlungsmöglichkeiten sprechen das Filialsystem insgesamt an, deren Führungskräfte, aber auch Mitarbeiter. Sie helfen individuelle und wirksame Maßnahmen für greifbare Ergebnisse nicht nur zu definieren sondern auch zu realisieren - etwaige existentielle Probleme eingeschlossen. Auch hinsichtlich des Erfolgseintritts amortisiert sich der Aufwand für die genannten Handlungs-möglichkeiten, weil die einer Veränderung innewohnenden Risiken schnell erkannt, sofort angesprochen und unscharf gemacht werden.

Die KUHNtipps im Überblick:

1. Waren- & Serviceangebot optimieren
Ein bedarfsorientiertes Sortiment zu planen und anzubieten ist überlebensnotwendig. Artikel und Services werden immer noch zu wenig miteinander verzahnt. Mit der kompletten Konvention sollte man so auffällig brechen, dass sich Mitbewerber schwer tun oder andere Branchen es übernehmen. Auch die Vertikalisierung der Service- und Warensortimente via Kontraktfertiger ist dabei stärker als bisher zu berücksichtigen ( Bsp. Aldi, Deichmann, Tesco, G. Weber, www.kuhn-sortimente.org ).

2. Aktiveres Preismanagement realisieren
Wenngleich durch kluge Warenpräsentationen und Preisstellungen margenschwache Umsatze vermieden werden können, führt kein Weg daran vorbei eine noch aktivere Preisteuerung zugunsten eines profitableren Eigenmarkengeschäftes zu betreiben. Wie das wirkt zeigen Filialisten wie ALDI oder IKEA immer wieder. Trotz zweistelliger Preissenkungsrunden wächst deren Rentabilität.

3. On- & Offline Vertriebstypen revitalisieren
Mit einem digitalisierbaren Angebot die ehemaligen Stärken "Auswahl" und "Beratung" kompensieren, um mehr Interessenten zu Kunden zu machen. Sie sollen zusätzlich und gerne eine stationäre Filiale besuchen, weil es "Wiederholungen" als Nutzen Vorteile gibt, die online nicht zu haben sind ( siehe www.kuhn-mobil.net ).

4. Mitarbeiter qualifizieren & motivieren
Mitarbeiter-Qualifizierung als Mittel gegen rückläufige oder stagnierende Umsätze ist schon deshalb notwendig, weil sich der Personalmangel bei Verkäuferinnen und Warenträgerbestückern bereits bemerkbar macht. Aber auch, weil weder Sortimentsänderungen noch Layoutverbesserungen allein geeignet sind das Gewinnwachstum bei komplexer werdenden Sortimenten zu sichern.

5. Aufwand & Prozesse ändern ( reorganisieren, digitalisieren, Lieferketten optimieren )
Dezentral und zentral Kostenstrukturen verbessern und Ertragssicherheit als Voraussetzung für die Expansion erhöhen. Im Zeitalter des Internets versprechen klare Visionen, eine umfassende Betrachtungsweise und ein konsequentes Ausschöpfen der Kernkompetenzen mehr Wirtschaftlichkeit
( siehe www.kuhn-rfid-warenwirtschaft.org ).

6. Nachfrager-Nähe durch eine andere Kommunikation intensivieren
Die Nachfrage nach von Anbietern ausgehenden Kundenbindungsmaßnahmen steigt. Das Internet ist als Infoquelle und Unterhalter inzwischen anerkannt. Es sollte immer mehr das kommunikative Rückgrad in der Konsumenten-Kommunikation eines Filialisten bilden. Das kommunikative Shoppingerlebnis muss auch außerhalb der Ladenöffnungszeit bequem und kaufanreizend geboten werden, um als Magnet zum Besuch einer stationären Filiale einzuladen.

7. Sich für ein Eigenkapital stärkendes Finanzkonzept entscheiden
Die Versorgung mit Geld ist anders geworden, wenngleich die Eigenkapitalschwäche in der Branche anhält. Nicht nur Kreditgeber können inzwischen andere als Hausbanken sein, auch bietet der Kapitalmarkt probate Lösungen. Den nötigen Spielraum bei gleichzeitigem Wachstum des Eigenkapitals bieten kreative, selbst entwickelte Geldmarktprodukte, Kunden, Mitarbeiter und / oder Dritte ( Beispiele: Otto, Karstadt, Metro, www.kuhn-finance-fuer-filialisten.org ).

8. Einkaufspotenziale heben / Eigenmarken ausbauen / Supply-Chain
Ausbau der Beschaffung über weitere E-Procurement-Plattformen, um via Online-Auktionen und diverse Ausschreibungen auch Einrichtungen, Werbe- und Verkaufsförderungsmittel bzw.
-technologien zu beschaffen. Zudem gilt es das Vendor-Managed-Inventory zur Belieferung des Zentrallagers und der Filialen auszubauen. Basis können die aus den täglichen Logistik- und Verkaufsprozessen resultierenden Verkehrsdaten sein ( siehe www.kuhn-kontraktlogistik.net ).

9. Neues Format "Entscheidungshilfe Filialunternehmensführung" realisieren
Bei kappen Finanzen, zudem in Zeiten des Wandels, ist es wichtig das Risikoprofil zu verbessern. Entscheidungen sollten auf moderner Grundlage erfolgen. Viel öfters ist das "Was wäre wann" kompetent zu beantworten. Insbesondere bei der Frage nach dem Ertrag einer Investition. Es sollte ein Führungsinstrument eingesetzt werden, das aufzeigt wie sich eine Investition auf die Kapitalverzinsung auswirkt. Operativ muss es die Aktivitäten nach Vertriebskanälen erfassen können und simultan Änderungen bei Bilanz und laufendem Geschäft erlauben.

10. Kapitalmarkt-Finanzierungen als Alternative stärker einbeziehen
Unverzichtbar ist heute die Auseinandersetzung mit den Chancen des Kapitalmarkt und die behutsame Annäherung an die Möglichkeiten einer direkten Kapitalaufnahme und zwar ohne in das Regelwerk und die Risikopolitik der gewerblichen Kreditvergabe durch Banken zu geraten ( vergleiche Metro, Edeka, Tesco Lidl, www.kuhnfinance-fuer-filialisten.org ).

Fazit

Der Blick nach vorn, gepaart mit einem exzellenten Risikomanagement, werden im heute schnell-lebigeren Filialgeschäft noch wichtiger. Jene Filialisten gehen gestärkt aus dem Vollzug der 10 Tipps hervor, welche geschickt das Gleichgewicht zwischen Ersparnis und nötigen Investitionen in die Zukunft finden indem sie noch stärker das "Warum wird dezentral und zentral so gehandelt" berücksichtigen. kuno kurtz

08.03.2010 20:55 | Unternehmensmeldung | Mode

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