Das Verlinken unterschiedlicher Marktteilnehmer in Handel und Dienstleistung ist ebenso normal wie es bereits Online-Arztpraxen gibt, erste Multichannelhändler schon käuflich sind. Interessant, zumal in Zeiten von mehr Unsicherheit im Filialgeschäft heute mehr Entscheidungen zu treffen sind, deren Tragweite mangels Zeit kaum erfasst werden kann. ...

Das Verlinken unterschiedlicher Marktteilnehmer in Handel und Dienstleistung ist ebenso normal wie es bereits Online-Arztpraxen gibt, erste Multichannelhändler schon käuflich sind. Interessant, zumal in Zeiten von mehr Unsicherheit im Filialgeschäft heute mehr Entscheidungen zu treffen sind, deren Tragweite mangels Zeit kaum erfasst werden kann. Gerade bei Expansions-, Technologie- oder Artikelentscheidungen im Rahmen der Off- und Online-Sortimentsgestaltung zeigt sich das überdeutlich: Zeit korreliert mit dem Umsatz. Zeitgewinn ist gleichbedeutend mit Erlös-, bestenfalls mit einem Ertragsplus.

Egal, ob nur wenige Filialen zum Filialunternehmen gehören, kapitalmarktfinanziert agiert oder inhabergeführt Filialnetze unterschiedlicher Sortimente über diverse Kanäle gehandelt werden. Es ist offensichtlich, dass sich die Spielregeln rapide ändern, das bisherige Nebeneinander von Off- und Onlineverkauf unnötig Ressourcen bindet, Effizienzreserven kaum aktiviert werden. Dazu kommen die Hürden Bürokratie und Finanzierung, aber auch fehlende echte Innovationen außerhalb traditioneller Domänen. Sie hemmen die Filialunternehmensentwicklung erheblich. Zu oft ist der Blick auf den Wettbewerb statt auf die Nachfrage gerichtet. Wird kopiert statt kapiert, wird wiederholt, was sich bereits als unwirtschaftlich erwiesen hat oder im Wandel der Märkte nicht mehr lebensfähig ist. Die gewachsene Bedeutung von Bereichen wie das Planungsrecht, Personal, Finanzen oder die Vorgaben „eBilanz“ unterstreichen das.

Einerseits explodiert das Wissen, welches gebraucht wird, um rentabel weiter zu wachsen, andererseits fehlt die Zeit, um dieses Wissen wirkungsvoll in den Filialunternehmensalltag zu überführen. Die Lücke schließen bisher jene, die weder Branche, Märkte, Technologie noch Käufer kennen. Sollen mit einer solchen Wissenslücke Marktanteilszuwächse und Renditeziele erreicht werden, sind nach Meinung der Kuhn Spezialisten für Filialisten (www.kuhn-filialisten.de) Voraussetzung sowohl ein Wissensvorsprung als auch Zeitgewinne. Dies um so öfter, als über mehr Wissen und ausreichend Zeit neue, innovative Geschäftsmodelle, ganz andere Wertschöpfungsketten realisiert werden müssen, unrentable Filialstandorte zu schließen sind. Dem Spannenfresser „Preis“ seine Einsatzintensität zu nehmen ist. Prozesse anders laufen müssen, um Ressourcen zu sparen und Produktivitäten zu steigern. Allerdings erfordert das ein Umdenken sowohl in der Strategie als auch operativ.

Lösung

Für die weiter wachsenden internen und externen filialbetrieblichen Herausforderungen ist die Kuhnlösung ein Beirat. Er ist Treiber in der wirtschaftlichen Filialunternehmensentwicklung, kein schmückendes Beiwerk. Er selbst ist unternehmerisch tätig, hat die Filialunternehmenspraxis in der Innovationsbranche des Filialhandels durchlaufen, besitzt Erfahrung und den frischen Wind für einen Aufwind in Form von Wissen und Zeit. Als Filter- und Reflexbar verfügt er über die Kompetenz zur langfristigen Filialunternehmensperspektive und versteht es das Filialsystem neuen Entwicklungen anzupassen ohne dabei die kurzfristigen Renditeziele zu vernachlässigen. Er hilft, dass Entscheidungs- und Umsetzungsebene besser ineinandergreifen. Als Realist weiß er wie mit Filialunternehmensstärken umzugehen ist, man seiner Aufgabe trotz turbulentem Umfeld gerecht werden kann und sein Tun versteht mit nachvollziehbaren Etappenzielen zu unterlegen.

Nutzen

Damit zu erledigende Funktionen auch erfüllt werden, sind die Beiratsaufgaben vorher formalisiert worden. Sie umfassen je nach festgelegtem Aufgabenspektrum Erfolgssteigerung, Risikoprävention, Organisations- / Prozessänderungen zur Effizienz- und Effektivitätsverbesserung. Dabei versucht der Kuhnbeirat (www.kuhn-filialisten.de) argumentativ den Erfolg und die Erfolgsfaktoren miteinander zu verknüpfen und anhand situativer Kontextfaktoren darzustellen. Bewährt hat er sich in der Funktion eines Sparringspartner, Steuerer und Navigator. Entsprechend werden ihm immer öfters auch Kontroll- und Zustimmungskompetenzen übertragen. Durch sein Branchen- und branchenübergreifendes Filialgeschäftswissen ist er eine echte unternehmerische Entscheidungshilfe auf Augenhöhe. Als strategisches Instrument eignet er sich gut für den Ausgleich struktureller Defizite gegenüber größeren Mitbewerbern. Seine Leistung trägt mit dazu bei, gestellte Anforderungen mit einer effizienteren Funktionserfüllung zu begegnen.

Eine der wichtigsten Voraussetzungen ist, dass das Zusammenspiel zwischen einem Filialisten und dem Beirat richtig funktioniert, ist gegenseitiges Vertrauen. Es erleichtert der einen Seite, weitgehende Mitsprache- und Entscheidungsrechte einzuräumen, und der anderen Seite, die Rechte verantwortungsvoll zu nutzen. Die Kuhnexperten (www.kuhn-filialisten.de) empfehlen sich als ein filialbetriebliches Organ mit Führungskompetenz, das versteht den richtigen Mix aus Erfahrungen, Fähigkeiten und Fertigkeiten einzubringen. Weil sie filialbranchenkundig das Geschäft auch operativ beherrschen, seit 1980 am Markt und im Begleiten von Innovationsprozessen beim Wandel im Handel erfahren sind, existiert eine enorme Risikopräventionswirkung. Für ein reibungsloses Arbeiten, die Entscheidungen besser machen, sorgen besondere Arbeitsstrukturen, eine klare Organisation, bestimmte Entscheidungsprozesse und besondere dezentrale / zentrale Abläufe. Eingeschlossen ist darin das Festlegen von Verantwortlichkeiten und Zeiten.

Die Kuhnbeiratsarbeit unterliegt der ständigen Kontrolle. Entsprechend kann auf Veränderungen, beispielsweise bei ausgeprägten Expansionsphasen oder intensiverer Technologieanwendung sofort reagiert werden. Dies gilt auch für Kontrollaufgaben, die sich wegen veränderter Situationen kurzfristig und nachhaltig ändern können (1111).  

Der technologische und geografische Wandel im Filialhandel ist schnell und herausfordernd. Mit dem KUHNbeirat (www.kuhn-filialisten.de) als Sparringspartner, Steuerer und Navigator ist er eine unternehmerische Entscheidungshilfe auf Augenhöhe. Er sensibilisiert, ist wirtschaftlich und hat eine hohe Risikopräventionswirkung. 

KUHN® SPEZIALISTEN FÜR FILIALISTEN
Zott,Z.
Rheinstr. 6
56068 Koblenz
www.kuhn-filialisten.de
kunokurtz[at]t-online.de

Filialisten haben inzwischen verstanden, dass ein weiter so wie bisher nicht mehr die gewünschte Rendite bringt.. Kommt noch ein schmales Weihnachtsgeschäft hinzu, werden die Wolken am Kapitalmarkt dunkler oder wird der Leistungskern zu Gunsten von Individualkonzepten mit viel Verzehrfertigem verlassen, müsste das eigentlich für neue reichen. im ...

Filialisten haben inzwischen verstanden, dass ein weiter so wie bisher nicht mehr die gewünschte Rendite bringt.. Kommt noch ein schmales Weihnachtsgeschäft hinzu, werden die Wolken am Kapitalmarkt dunkler oder wird der Leistungskern zu Gunsten von Individualkonzepten mit viel Verzehrfertigem verlassen, müsste das eigentlich für neue Überlegungen reichen. Scheinbar werden die Potenziale im Kapitalbereich und der Filialsystemorganisation aber übersehen. Zwar wird die Liquidität gesichert, um die Kapitalbeschaffung nicht zu gefährden. Doch gibt es nach Meinung der KUHN Spezialisten für Filialisten www.kuhn-filialisten-restrukturierer.org mehr Potenziale zur Geldschöpfung als nur an den Point of Sales.

Noch lässt sich das vielleicht entschuldigen, wird sogar als notwendig erachtet wie der neue Trend, aus Bekleidungs- auch Heimtextilienfilialen zu machen, zeigt. Aber ist es wirtschaftlich, Markenartikel aus dem Sortiment zu nehmen, einen Verkaufsflächenüberschuss (1,4 m² pro Einwohner) selbst bei etablierten Verkaufsformaten zu ignorieren oder neue, unter Diskountpreisniveau liegende Restposten Foodformate auszurollen? Ist die Luft nicht inzwischen zu dünn, als dass der Internethandel weiter als eine Spielart statt als wirtschaftliches Geschäft betrieben werden kann?  Ebenso ist es bei der Revitalisierung von Einkaufscentern. Ist es wirtschaftlich, wenn Möbler zu „Einkaufsstädten“ werden, dem Revitalisierungsbedarf sowohl bei innerstädtischen Einheiten als auch in ländlichen Gebieten aber wenig Beachtung geschenkt wird? In verschiedenen Centern fehlen inzwischen Ankermieter, sind die Centergrößen zu klein, um frequenzstark zu werden. Verschiedentlich haben sich die Center gar nicht am Markt positioniert, werden ohne Centermanagement und Entwicklungsperspektiven geführt, aber neue Factory-Outlet-Center vorangetrieben.

Ein Blick in die Filialunternehmen selbst zeigt gleiches. Inzwischen fallen vorhandene Potenziale so stark ins Auge, dass man sich fragt warum sie nicht aktiviert werden. Beispielhaft steht hier die Ratioreserve „Logistik in Filialen“ oder die fast ausufernde Vielzahl regionaler Lieferanten. Das erhöht Kosten, Komplexität und bringt zusätzlichen Organisationsaufwand. Das Prinzip „sowohl als auch“ statt „entweder oder“ produziert Unnötiges, verschlechtert den Warenumschlag und erhöht Erlösminderungen. Online bestellen, offline abholen, umtauschen, retournieren steigt in dem Maße, wie Kunden es schick finden zu reklamieren. Bedenkt man, dass vor jedem Einkauf inzwischen 3 Informationsquellen genutzt werden, bevor überhaupt in eine Filiale gegangen wird, das Fernabsatzgesetz ganz neue Herausforderungen für Onlinehändler bereit hält und der Off- sowie Onlinehandel dem Kunden gesetzlich gleiches bieten muss, ist es unverständlich mit welchem Aufwand versucht wird Umsatz mit kleinsten Margen zu generieren. Hinzu kommt, dass über diverse soziale Netze Kunden an Aufgaben wie Artikelgestaltung, Prospektinhalte oder Sortimentsaufnahme (Migros, DM etc.) herangelassen werden, die ehemals zu den Hoheitsaufgaben der Filialisten beziehungsweise deren Lieferer gehörten. Es ist zwar richtig, dass der Megatrend Onlinehandel die Spielregeln des Filialgeschäfts selbst verändert hat und weiter verändern wird, doch muss auch die Filialsystemorganisation dazu passen, wenn man flüssiger werden will, die Effizienz steigen und die Filialunternehmensbonität sich verbessern soll. 

Lösung

Zwar bestimmt der Filialist nach welchen Kriterien er führt, um ein ideales Ergebnis zu erreichen. Im optimalen Fall ist das eine möglichst hohe Rendite bei möglichst geringem Risiko. Hierfür haben die KUHN Spezialisten für Filialisten  www.kuhn-filialisten-restrukturierer.org eine neue Lösung entwickelt. Sie geht davon aus, dass das Filialgeschäft in gesättigten und turbulenten Märkten von der Ressourceneffizienz, der Vorsicht und Sicherheit bestimmt wird. Im Hinblick auf das Risiko selbst meinen die Filialgeschäftsexperten, das sowohl Investoren als auch Kapitalgeber versuchen ihre Risiken für die Vergabe von Krediten noch intensiver zu minimieren, Fremdmittel nur zu höheren Konditionen vergeben und sie intensiver als bisher mit Fakten in Form von Gewinnen, Wachstum, hoher Liquidität, positiven Bilanzen etc. absichern. Dabei zählt nicht nur das Filialunternehmensergebnis, sondern auch die Wiederholbarkeit und Transparenz des Weges.

Bei der Kuhnlösung wird von dem Verständnis ausgegangen, dass mit den verfügbaren technologischen Mitteln sich die filialbetrieblichen Geschäfts- und Finanzprozesse konsequent verknüpfen lassen, um eine effizientere Filialunternehmensführung zu erreichen. Die Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) wird als Endresultat zu einem bestimmten Zeitpunkt gesehen, das durch das laufende Filialgeschäft entsteht. Die einzelnen Werte zu beeinflussen findet im Vorfeld durch die Steuerung der Filialgeschäftsprozesse statt. Ob die Ergebnisse am Ende einer Periode zufriedenstellend sind, ist abhängig von den Point of Sales, deren Versorgung und Betreuung, den rückwärtigen Diensten. Während bei der Analyse des Finanzmanagements es um den Umgang mit dem verdienten Geld geht, werden Cashmanagementprozesse dahingehend untersucht, ob und in welcher Höhe Leistungen gegenüber Kunden erbracht werden müssen oder nicht.  An Hand verschiedener Kennzahlen wird ermittelt womit und wie Geld verdient wird, wie man mit dem Geld umgeht und welches Bilanzbild vorliegt, um Fremdmittel zu kommen. Bei der Frage welche Geschäftsprozesse konkret Einfluss auf die Aktivseite der Bilanz haben, steht die Kapitalfreisetzung sowohl im Anlage- als auch Umlaufvermögen im Vordergrund. Beim Analysieren der Bilanz-Passiva geht es um einzelne Finanzierungsformen (ist die gewählte Fremdfinanzierung für das Filialunternehmen geeignet?) und das Cashmanagement (ist der Umgang mit dem Geldfluss im Filialunternehmen richtig und gewinnbringend?). Ein anderer Analysebereich ist das nicht störungsfreie oder gar fehlende Zusammenspiel zwischen dezentralen und zentralen Funktionseinheiten. Zu oft wird der Schwerpunkt auf die Ablauforganisation gelegt und der Umgang mit dem verdienten Geld und die Liquiditätssicherung oder die Aufgaben im Kapitalbereich (Kapitalbeschaffung, Risikomanagement, Finanzservices, Finanzmarketing) vernachlässigt. Deshalb wird nach der Analyse ein gesamteinheitlich strukturiertes Prozessmanagement im Filialunternehmen dezentral und zentral integriert. Ergebnis ist eine Lösung, die sowohl die filialbetrieblichen Abläufe auf Ebene der Filialsystem-Leistungsebene erfasst als auch die Abläufe, die sich auf der rein monetär betriebswirtschaftlichen Seite im Filialunternehmen abspielen. Beachtet wird außerdem, dass es Schnittstellen ohne Medienbrüche zwischen diesen beiden Ebenen gibt, weil nur über eine sinnvoll priorisierte Anzahl von Kennzahlen filialbetriebliche Abläufe zu steuern sind. Alle Abläufe sind in einer einheitlichen Struktur. Sie stimmen die Wechselwirkungen untereinander selbst ab. Die Effizienz der Prozesse wird so verbessert, weil  an Hand von konkreten Aussagen etwas über Defizite und Schwachstellen eines Prozesses ausgesagt wird. Bei der anschließenden Prozesszusammenstellung werden die Führungs-, Kern- und Unterstützungsprozesse analysiert, weil häufig Probleme nicht bei den Tätigkeiten innerhalb der logisch ablaufenden Prozessschritte entstehen, sondern an den Schnittstellen, beispielsweise bei der Abwicklung von On- und Offlinegeschäft in Verbindung mit der Waren- und Finanzwirtschaft oder dem Reklamationswesen. Häufig sind es gerade die kleinen Dinge, die zu enormen Störungen führen und einzelne Filialunternehmensabläufe ins Stocken geraten. Danach werden Prozesskennzahlen mit den finanziellen Ergebniskennzahlen verknüpft (Liquiditäts-, Investitions- und Controllingprozesse). Dies eröffnet die Möglichkeit der Abstimmung aller möglichen Prozesse, zwischen den strategischen und operativen Bereichen dezentral und zentral.

Nutzen

Getreu dem Grundsatz, „nur was in einem Filialunternehmen messbar ist, kann gesteuert werden“, kann der Filialist agieren statt nur reagieren. Denn er weiß mit der Kuhnlösung genau, ob er in dem was er tut gut ist oder nicht (Entscheidungshilfe: KUHNRORI). Dieses frühzeitige und systematische Steuern der Filialunternehmensabläufe setzt dringend benötigte Finanzen frei, reduziert Risiken, eröffnet Chancen. Man realisiert eine vorbeugende Filialunternehmensführung, die alle Tätigkeiten betrachtet und priorisiert, je nach Wichtigkeit für den Filialgeschäftserfolg. Gesteuert werden in einem gesamteinheitlichen Prozesssystem alle Tätigkeiten, die sich unmittelbar auf den Filialgeschäftserfolg und die Liquidität auswirken www.kuhn-filialisten-restrukturierer.org . Zudem wird die Bonität gezielt beeinflusst. Ein weiterer Vorteil liegt darin, dass Fremdfinanzierer einen schnellen Überblick und Vertrauen bekommen. Um die Frage „wie effizient ist das Filialunternehmen?“ zu beantworten, ist in der Lösung ein Effizienzbewertungssystem integriert. Es gewährleistet die regelmäßige Bewertung der vereinbarten Ziele und des Gesamtsystems. Die einmal festgelegten Soll-Zustände werden dadurch ständig nachgehalten und permanent bewertet. Gleichzeitig ist die Kuhnlösung der Initialpunkt für individuelle Weiterentwicklungen. Krisen kann man besser verstehen, sich gezielter darauf einstellen und neue Mittel schöpfen, weil

 

·           mit den Herausforderungen der Krise besser umgegangen wird,

·           die Motivation sich vergrößert, Chancen zu entdecken und zu nutzen,

·           die richtigen Erkenntnisse für die Filialgeschäfts-Zukunft gezogen werden,

·           sich die Risiko-Achtsamkeit und Krisenprävention verbessert,

·           eine gute Basis für die Führung in turbulenten Zeiten gegeben ist (1110).

Die hier vorgestellte Lösung geht davon aus, dass die Mittel knapper werden, das Filialgeschäft in gesättigten und turbulenten Märkten von der Ressourceneffizienz, der Vorsicht und Sicherheit bestimmt wird. Bezüglich des Risikos werden sowohl Investoren als auch Kapitalgeber versuchen ihre Risiken für die Vergabe von Krediten noch intensiver zu minimieren, Fremdmittel nur zu höheren Konditionen vergeben und sie intensiver als bisher mit Fakten in Form von Gewinnen, Wachstum, hoher Liquidität, positiven Bilanzen etc. absichern. Die Folge ist, dass Filialisten vorhandene Potenziale aktivieren müssen.
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Zott,Dr. Z.
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Balingen, 17. Oktober 2011 - Der Durchbruch von Mobile Payment scheitert in den meisten Ländern daran, dass Netzbetreiber, Finanzinstitute und die Hersteller der Smartphones noch nicht hinreichend gut zusammenarbeiten. Zu diesem Schluss kommt das Marktforschungsunternehmen GfK in einer aktuellen Studie. Eine enge Zusammenarbeit aller Akteure, so ...

Balingen, 17. Oktober 2011 - Der Durchbruch von Mobile Payment scheitert in den meisten Ländern daran, dass Netzbetreiber, Finanzinstitute und die Hersteller der Smartphones noch nicht hinreichend gut zusammenarbeiten. Zu diesem Schluss kommt das Marktforschungsunternehmen GfK in einer aktuellen Studie. Eine enge Zusammenarbeit aller Akteure, so die Experten, verspräche für die Zukunft die größten Erfolgsaussichten. Damit Händler für zukünftige Systeme gut gerüstet sind, konzipiert Bizerba die PC-Kassen bereits heute nach offenen Standards.


Mobile Couponing und Mobile Payment findet an Bizerba PC-Kassen statt, etwa an der modularen K-class flex. "Wir haben das System nach offenen Standards konzipiert. Das bedeutet, dass sich Hard- und Software von weltweiten Partnerunternehmen anbinden lassen", kommentiert Peter Laudien-Weidenfeller, Director Global Retail Sales bei Bizerba, die neue Orientierung des Unternehmens in Richtung weltweite Zusammenarbeit.


Zusammenarbeit mit GK und Valuephone

Bizerba hat die K-class flex in die Software "Retail POS" von GK integriert. Hinzu kommt eine Applikation von Valuephone für Mobile Payment und Mobile Marketing.

"Standards und Offenheit bereiten heutige Systeme für zukünftige, zum Teil unbekannte Anforderungen vor. Marketing-Aktivitäten, Prozesse und Abläufe am Point-Of-Contact lassen sich in einer solchen modernen Umgebung einfacher entwickeln und implementieren. Zum Beispiel: Der Kunde scannt im Alltag Coupons mit seinem Smartphone und speichert sie in einer Datenbank von Valuephone. Er registriert das Smartphone mit einem Lesegerät an der Kasse und überträgt die Coupons, um einen besseren Preis zu erhalten", erklärt Laudien-Weidenfeller. "Solche Prozesse lassen sich bereits heute darstellen, in Zukunft wird aber unsere ganze Branche vor viel anspruchsvolleren Aufgaben stehen. Bizerba ist vorbereitet".

Anstatt wie gewohnt mit der EC-Karte, könne der Kunde mit dem Smartphone auch per Online-Lastschriftverfahren bezahlen. "Es bedarf wenig Aufwand, um diese Trends der Near-Field-Communication nutzen zu können". Die Bizerba Lösung eigne sich daher gleichermaßen für kleine Einzelhändler, als auch große Supermarktketten.


Mobile Payment und Mobile Marketing: Einzelhändler zeigen sich noch zurückhaltend

Die Unternehmensberatung Aquarius Consulting hat deutsche Einzelhändler befragt, wie sie das mobile Internet nutzen. Aquarius-Gründer Rainer Wiedmann erklärt im Gespräch mit der Lebensmittelzeitung: "Die meisten Filialisten haben die Vorteile noch nicht erkannt, die Smartphones bieten, um Kunden zum Aufsuchen der Filiale zu bewegen".

E-Commerce und der stationäre Handel kämpften lange Zeit um die Gunst der Konsumenten, sagt Laudien-Weidenfeller. "Heute bieten Smartphones und PC-Kassen die Möglichkeit, das Beste aus beiden Welten miteinander zu kombinieren und den Kunden wieder zurück zum Point-Of-Sale zu leiten". Bizerba GmbH & Co. KG Claudia Gross Wilhelm-Kraut-Straße 65 72336 Balingen Deutschland E-Mail: claudia.gross@bizerba.com Homepage: http://www.bizerba.com Telefon: +49 7433 12-33 00

Constancia Consulting
Schroeder,Patrick
Coburger Str. 3
53113 Bonn
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schroeder[at]constancia-consulting.

Onlinehandel boomt. Vielleicht deshalb, weil Nachfrager den Informations- und Kaufprozess jederzeit an jedem Ort beginnen und problemlos abschließen können, der Preis vielfach als stimmig empfunden wird. Vielleicht aber auch, weil kaufen und zurückgeben so bequem geworden sind, im Freundes- und Bekanntenkreis ständig über eindrucksvolle via wie ...

Onlinehandel boomt. Vielleicht deshalb, weil Nachfrager den Informations- und Kaufprozess jederzeit an jedem Ort beginnen und problemlos abschließen können, der Preis vielfach als stimmig empfunden wird. Vielleicht aber auch, weil kaufen und zurückgeben so bequem geworden sind, im Freundes- und Bekanntenkreis ständig über eindrucksvolle Kauferlebnisse via Internet gesprochen wird.

In verschiedenen Branchensegmenten sind Anbieter wie Otto, Tchibo oder Amazon bei Büchern, CD, Spiele oder Elektronik online gut positioniert. Wirken hier Bekanntheitsgrad und Image so, dass der Onlinehandel in jedem Fall ein Geschäft ist? Ein Blick in das Segment Mode, aber auch auf die Vielzahl der digitalen Verkaufsförderungsmittel wie Bundles, Code-Aktionen, Gutscheine, Coupons, Gewinnspiele oder Zugabeaktionen raten zur Aufmerksamkeit. Denn bisher konnte nicht eindeutig nachgewiesen werden, dass die überall mögliche, ja selbst mobile Informationssuche und Waren- beziehungsweise Serviceauswahl im Internet zu Folgekäufen in stationären Filialen führte. Außer, dass es ja durchaus reizvoll ist, wenn via Paketdienst Erhaltenes sofort und problemlos in der nächsten Filiale zurückgegeben werden kann. Es ist so wie mit dem „Kennen des neuen Konsumenten“, der jedoch im Modebereich nur C&A die Angebotsstärke „Nachhaltigkeit“ zuschreibt, obwohl es eine Reihe anderer Web-Anbieter mit gleicher Offerte gibt. Auch die Tatsache, dass Interessierte Web-Shop-Besucher nach anderen Auswahlkriterien die Informations- und Kaufentscheidungsphasen durchlaufen als es Shopbetreiber derzeit bieten, wir noch ca. 1/5 der Konsumenten haben, die nicht online gehen, lässt aufhorchen.

Was fehlt ?

Onlinegeschäfte wachsen, stationäre Filialen bieten zu wenig Kaufanreiz. Es fehlt die Synthese aus On- und Offlineangebot, weil der mobile Zugriff von „unterwegs“ mit anschließendem Besuch in einer Filiale immer öfters genutzt wird. Zwar sollte Onlinehandel sein, doch ist die Notwendigkeit gleichzeitig Filialnetze zu revitalisieren, auszubauen und zu synchronisieren nach Meinung der Kuhn Spezialisten für Filialisten www.kuhn-filialen.net eben so wichtig. Das Internet entkoppelt den sichtlichen und haptischen Kontakt zur Ware von physischer Anwesenheit. Konsumenten wollen das problemlose Hin und Her zwischen den Absatzkanälen. Sie schätzen es Shopping real in den Filialen zu erleben und sich dabei etwas Gutes zu gönnen. Dieser Trend lässt sich in bessere Ergebnisse verwandeln zumal nicht wenige Verkaufsformate rote Zahlen schreiben, Albrecht in Deutschland die treuesten Kunden hat. Aktuelle Untersuchungen belegen, dass die Kundenzufriedenheit (Sortiment, Preis-/Leistung, Service) in stationären Filialen ausbaufähig ist, die seitens der Nachfrage sich vollziehenden Veränderungen und Differenzierungen auf erhebliche Reserven hinweisen. Wenn jedoch unbekannt ist wo die Schnittmenge zwischen on- und offline Filialgeschäft ist, ändert sich wenig. Nach Meinung der Kuhnexperten übersieht man Wichtiges zu oft oder verändert mehr unter Kosten- als unter Kundenbindungsaspekten. Lohnende Erkenntnisse bleiben für stationäre Filialen ungenutzt: Angebot / Sortiment, Beliebtheitsgrad der Web-Anbieter, Kaufanregung, stärkste und schwächste Kaufperiode, Käufer, Kauftag, Kaufuhrzeit, Kaufbetrag etc..

Wann steigt die Kauflust in Filialen?

Stationäre Filialen machen immer dann Freude, wenn sie sich auf Ihre Stärken konzentrieren, das bieten was es online gar nicht gibt. Die neuen Exponate von Vorwerk, Miele, Thalia, Globus Berlin, Pull & Bär, Macy’s Cincinnati / USA oder Bloomingdale’s Chicago (bereits mit E-Kassenbon und der Google Wallet) beweisen es. Sie machen die Marke „Filiale“ sicht-, anfass- und erlebbar. Sie wurden mit modernen Technologien ausgestattet. Mitarbeiter werden bei der Arbeit von Touch Screens und dem verbundenen Warenwirtschaftssystem unterstützt, Fotofunktionen im Umkleidebereich erlauben schnelle Fotos zum Versenden. Interaktive Videowände bieten über den Zugang zum Web-Shop und das Kommunizieren über lokale, mobile und soziale Netze eine zusätzliche Bedarfsindividualisierung vor Ort damit sich neue Kaufwünsche immerwährend generieren lassen. Der Bedeutung von Smartphone und Tablet PC entsprechend sind sie in die Kaufberatung und  -abwicklung ebenso wie in die dezentrale Filialrevision eingebunden. An den Kassen wird bargeldlos und berührungsfrei bezahlt und / oder via E-Bon der Kaufnachweis dokumentiert. Auf die Interaktion der Kunden im Kaufprozess via Communities, ergänzender Hinweise, Beurteilungen, Empfehlungen oder Meinungen wird aus Gründen des Empfehlungsmarketing besonders wert gelegt. Es gibt einen Live-Chat zwischen dem Internet und Filialmitarbeitern.

Warum ist online surfen in, der Gang zum Besuch einer Filiale unter den genannten Umständen ein Erlebnis? Eine wichtige Frage, wenn man weiß, dass Online-Shops die Realität des „im Laden kaufen“ ebenso zögernd angehen wie sie das Interesse am „einfachen Bezahlen“ der Kunden vernachlässigen. Zwar gibt es inzwischen eine Vielzahl von Bezahlverfahren, doch aus Kundensicht überzeugen sie on- wie offline nicht immer. Darüber hinaus zeigt die Filialgeschäftsvergangenheit, dass „auf der Fläche“ dann investiert wird, wenn die Zahlen es erfordern, nicht Kunden es wollen oder die Technologie es bietet.

Neues Verfahren

Damit aus bestehenden Filialen wachsende Verkaufssysteme werden indem die Systemkomplexität reduziert und die Mitarbeiter sich den stetig wandelnden Anforderungen dynamisch anpassen, haben die Koblenzer Filialexperten www.kuhn-filialen.net ein neues, mehrstufiges Verfahren entwickelt. Obwohl der Markt und das Umfeld unberechenbarer, unsicherer und komplexer geworden ist, lässt es sich individualisieren, je nach dem in welchen Märkten das Filialsystem arbeitet, welche Ziele es verfolgt, was, wo und an wen es wie verkauft. Das Verfahren gewährleistet kundenbegeisternde Wirkungen, die das Filialgeschäft, egal über welchen Kanal, an jedem Point of Sale rentabel realisiert, weil das geboten wird was Kunden on- und offline erwarten: Ein aktuelles Angebot, nach dem „will-ich-haben-Prinzip“ aufmerksamkeitsstark präsentiert, mit gutem Preis- / Leistungsverhältnis, einem Strauß vollumfänglicher Vor- und Nachkaufservices.

Bevor sich mit der konkreten Suche nach der Marktlücke für das Verkaufsformat Filiale und den konkreten Kundenbedürfnissen im Absatzmarkt auseinandergesetzt wird, klären die Experten was der Filialist will und kann. Danach stehen die Themen Wettbewerb, Markt, Kunden, Marktpositionierung, Einzigartigkeit / Unverwechselbarkeit, Kundenbindung, neue Konsum- und Kommunikationsentwicklungen / Trends auf der Agenda.  Begonnen wird bei den Analyse- und Konzeptstellen Filialsystemstruktur, Organisation und installierter EDV als Ergänzung vorherrschender Konsolidierungs- und Optimierungsthemen. Weil es zwischen Filialsystemerfolg und der Datenverarbeitung oft keinen Zusammenhang gibt, wird die EDV so reorganisiert, dass Interessenten ebenso wie Kunden nicht verloren gehen (Stichwort Kundenintegration zwecks verstärkter und differenzierter Ansprache), sie von überall aus und mit jedem Endgerät mit dem Filialisten und seinem Angebot kommunizieren können. Trotz der historisch gewachsenen IT Systeme wird erreicht, dass beispielsweise die Bedarfsdeckung eines Interessenten / Kunden mit der Informationsrecherche beginnen und schriftlich festgehalten werden kann. Ist der Betreffende dann auf Besorgungstour kann ihm beispielsweise via Smartphone die stationäre Filiale des Filialisten angezeigt werden. Sie ist mit dem Warenwirtschaftsystem verbunden, um Fehlverkäufe zu vermeiden und - im Umsatzfall - die notwendigen Services zu definieren und bereitzustellen. Angereichert mit diesem und standortspezifischem Wissen gestaltet sich der Kaufprozess in den Filialen besonders effizient.

Ergänzend werden das Filiallayout, die Warenpräsentation inklusive der Kassen revitalisiert, um einerseits operative Kosten zu senken (Stichwort Zentralisierung dezentraler Funktionalitäten für weniger Administration und aktuellere Daten), andererseits Umsätze auch durch Impulskäufe profitabel zu steigern. Die Kuhnexperten versuchen großzügig das „Nicht unbedingte verkaufen müssen“ zu etablieren,  um gerade deshalb gute Resultate zu erreichen. Die Filiale soll auch als ein Ort der Auszeit wahrgenommen werden die Druck reduziert, den Aktivierungstonus verringert, neue Kraft schöpfen lässt. Dem Nachhaltigkeitsprinzip entsprechen sowohl die Filialgestaltung als auch die -ausstattung mit viel Energie sparenden Details oder Möbel, die als „Docking Stations“ für virtuelle Anwendungen dienen. Zum Einsatz kommen inszenierte Atrien, neuartige, den Einkaufskomfort fördernde, schnell auswechselbare, mobile Ladenbaumodule mit integrierten Transportmittel-Einstellvorrichtungen. Eingebettet sind sie in einen Mix aus traditionellem, digitalem und interaktivem Merchandising. Eine neue Art des Filialshopping wird erlebnisstark inszeniert. Unter der Maxime „Erleben, Genießen und Verweilen“ werden Kaufentscheidungen direkt am Point of Sale beeinflusst und durch besondere Events oder die Filialmitarbeiter gefördert. Dem Kunde wird neben der Kernleistung „Filiale“ Rast in angenehmer Atmosphäre, psychische Wellness und Anmutung mit sinnlichen Attraktionen geboten. Eine Filiale wird dadurch auch zu einem Ort, um mit neuen Menschen Kontakt aufzunehmen oder bestehende Kunden mit einem emotionalen Geschenk zu verwöhnen.

Gleichzeitig werden filialsystemeigene Planungsprozesse so optimiert, dass ein weiterer Ausbau der Vertriebskanäle inklusive der Themen „Kundenintegration“ und „neue Bezahlverfahren“ (Stichwort mobiles Bezahlen) möglich bleibt, die Kuhnexperten als Filialsystem-Entwicklungspartner Verantwortung übernehmen. Deren Arbeitsfeld sind dann nicht selten vorhandene Optimierungspotenziale bei den Filialsystemkernleistungen Sortiment, Kalkulation, Finanzen, Logistik, EDV, Mitarbeiter oder der Point-of-Sales-Netzausbau.

Erfahrungen

Bisherige Erfahrungen zeigen, dass ein Besuch revitalisierter Filialen nebst Informations- und Kaufprozesse anders erlebt wird, weil Bedarf, Anspruch, Entscheidungsabsicherung / Rückkopplung, atmosphärisches Filialambiente und Kaufentscheidung stark miteinander verknüpft sind, Enttäuschungen minimiert wurden. Verkaufsdaten wurden durch die Revitalisierung nutzbare Informationen, aufschlussreiche Erkenntnisse. Für neue Entscheidungen lassen sie sich besser als vorher nutzen, weil wichtige Daten analysiert und mit Marktuntersuchungen kombiniert werden. Fortschritt im Filialunternehmen kann dadurch immer öfters aus Team-Erkenntnissen erwachsen. Es ergeben sich teils ganz neue Erkenntnisse zum Aktionsgeschäft, zum Sortiment, zum Service und der Nachfrage. Befördert wird ein rentables Eigenmarken-Portfolio, Artikelinnovationen werden ausgelöst, Prozessänderungen angestoßen, Synergien mit anderen Systemen und Partnern impliziert. Zentral entsteht mehr Freiraum für neues Wissen, das ein weniger aufwendiges Realisieren der Filialunternehmensstrategie, mehr Kundennähe und produktivere Mitarbeiter zulässt. Aus anderen Kuhnprojekten www.kuhn-filialen.net lässt sich nachweisen, dass stationäre Filialen die in sie gesetzten Erwartungen erfüllen, wenn folgende fünf Punkte bei der Revitalisierung beachtet werden:

§         Neue und bestehende Kommunikationskanäle enger miteinander verknüpfen;

§         Die richtigen Mitarbeiter an der Neuausrichtung der Filialen beteiligen;

§         Standardisieren als Voraussetzung für das Multiplizieren;

§         Kapieren, nicht kopieren, um das gesamte Filialsystem mit einzubeziehen;

§         Vorhandenes Datenpotenzial effizienter nutzen, um Prozesse zu vereinfachen, dezentrales und zentrales stärker zu verzahnen, Filialwettbewerbe auf eine neue Basis stellen.

Zusammenfassend lässt sich sagen: Es bleibt wie es war. Erst der Kunde am Point of Sale, dann die Mitarbeiter, dann kommt Rendite. Stationäre Filialen sind besser als digitale Point of Sales, aber anders. Leistungsdefizite bekommt man schneller in den Griff, auf fehlende Kundenvorteile lässt sich mit Individualismus und Freundlichkeit stärker kundenbindend reagieren. In einer komplexer werdenden Welt ein nicht zu unterschätzender Vorteil (1109). 

Eine neues Verfahren kann Rote-Zahlen-Filialen zu positiven Ergebnissen führen. Dargestellt wird warum das wichtig ist und wie beim Neuausrichten von Bestandsfilialen in Handel und Dienstleistung praktisch vorgegangen werden kann. 

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(ddp direct) München, 15. September 2011. <br />Verbraucher reagieren aktuell sensibel auf einzelne Leistungsdefizite von Unternehmen. Während klassische Servicedimensionen wie Freundlichkeit vielfach neue Spitzenwerte erreichen, verlieren diese langjährigen Treiber gleichzeitig an Schubkraft für Steigerungen der und Fehlen zu ...

(ddp direct) München, 15. September 2011.
Verbraucher reagieren aktuell sensibel auf einzelne Leistungsdefizite von Unternehmen. Während klassische Servicedimensionen wie Freundlichkeit vielfach neue Spitzenwerte erreichen, verlieren diese langjährigen Treiber gleichzeitig an Schubkraft für Steigerungen der Globalzufriedenheit und Kundenloyalität. Fehlen Kundenvorteile wie attraktive Ökostromtarife, einfache Nutzung des Onlinebanking, Beratung bei Internetvertrieb oder Kostenairbag bei Mobilfunkanbietern, gilt dies bei Verbrauchern als schlechter Service und führt zu Unzufriedenheit. Durch die vielen Serviceinitiativen der Unternehmen haben die Verbraucher mittlerweile ein feines Gespür für Kundenorientierung entwickelt. In ihr Kundenurteil fließt heute eine Vielfalt von Einzelaspekten ein. Erfüllt ein wichtiger Teilaspekt nicht mehr die Erwartung eines Kunden, denkt er schneller über einen Wechsel nach, kommentiert Studienleiter Matthias Metje die Ergebnisse des Kundenmonitor Deutschland 2011.

Der Kundenmonitor gilt als die umfassendste Langzeitstudie zur Messung der Kundenzufriedenheit in Deutschland und wird jährlich vom unabhängigen Forschungsinstitut ServiceBarometer AG (München) herausgegeben. In der zwanzigsten Ausgabe des Kundenmonitor Deutschland wurden insgesamt über 36.000 Interviews zu Anbietern aus 30 Branchen geführt. Als zentrale Messgröße der Kundenzufriedenheit wird die Globalzufriedenheit herangezogen, basierend auf der Frage Wie zufrieden sind Sie mit Ihrem hauptsächlich genutzten Anbieter insgesamt?. Gemessen wird die Kundenzufriedenheit auf einer Skala von vollkommen zufrieden (=1) bis unzufrieden (=5).

Stromversorger werden zunehmend am Ökostromangebot gemessen
Bei den Stromanbietern ist 2011 ein Rückgang in der Kundenzufriedenheit zu verzeichnen. Nachdem sich die Branche seit 2008 kontinuierlich verbessern konnte, sinkt die Globalzufriedenheit 2011 um sieben Basispunkte von 2,54 im Vorjahr auf 2,61 (Mittelwert). Infolge des beschlossenen Atomausstiegs zeigt sich ab Frühjahr 2011 jedoch eine deutlich positivere Stimmung bei Kunden einzelner Stromversorger mit der Folge einer geringeren Wechselabsicht.
Zugleich ist ein Stimmungswandel in Richtung erneuerbare Energien messbar: Sowohl die Attraktivität als auch die Zahlungsbereitschaft für Ökostrom stieg nach dem Reaktorunfall in Japan im März 2011 an. Während Stromkunden, die vor dem Unglück befragt wurden, zu 59 Prozent der Aussage Ökostrom-Angebote sind für mich interessant voll und ganz oder weitgehend zustimmten, steigt der Anteil danach auf 69 Prozent. Auch die Bereitschaft, für Ökostrom einen höheren Preis zu bezahlen, wächst im Befragungszeitraum März bis August von vorher 36 auf 48 Prozent.
Branchenbester ist zum dritten Mal in Folge der Hamburger Stromanbieter Lichtblick. Sowohl in der Globalzufriedenheit (Mittelwert: 1,97) als auch in allen anderen Kennziffern der wahrgenommenen Kundenorientierung übertrifft er die untersuchten Wettbewerber.

Trotz steigender Betreuungsqualität sinkende Globalzufriedenheit bei Banken und Sparkassen
Die Branche Banken und Sparkassen gehört im Kundenmonitor Deutschland 2011 zu den Zufriedenheitsverlierern. Mit einem Mittelwert der Globalzufriedenheit von 2,31 (-7 Basispunkte) erreichen sie infolge starker Verluste für die großen Finanzinstitute Sparkassen (-11 Basispunkte), Volks- und Raiffeisenbanken, Postbank und Commerzbank (je -7 Basispunkte) das schwächste Ergebnis seit 2004. Die Gruppe der Sparda-Banken (-1 Basispunkt) kann den langjährigen Spitzenplatz in der Globalzufriedenheit behaupten und die Targobank verbessert sich auf niedrigem Niveau um sieben Basispunkte. Die Deutsche Bank hält ihr Zufriedenheitsniveau. Beim Kernkriterium Preis-Leistungs-Verhältnis gelingt ihr gegen den Trend der Wettbewerber eine signifikante Verbesserung um 15 Basispunkte.
Ausschlaggebend für das schwächere Gesamturteil, das Kunden ihrer Bank oder Sparkasse ausstellen, ist jedoch nicht die Betreuung durch die Mitarbeiter. So werden Beratungsqualität, Freundlichkeit, Engagement oder Wartezeiten am Schalter im Durchschnitt sogar positiver bewertet als noch 2010. Die gebotenen Möglichkeiten zum Telefon- und Onlinebanking sowie Erreichbarkeit und Diskretion in den Filialen wie auch der Leistungsumfang werden dagegen signifikant kritischer beurteilt.

Versandapotheken verlieren bei der Bestellabwicklung Beratungsqualität steigt
Die Versandapotheken verlieren in der bundesweiten Studie ebenfalls um sieben Basispunkte an Kundenzufriedenheit. Zwar führen sie das Branchenranking nach wie vor mit einem Spitzenwert von 1,81 an und holen beim Defizitbereich Beratung auf, jedoch bewerten Kunden die Bestellaufnahme über das Internet, die Bestellabwicklung bei rezeptpflichtigen Medikamenten und den Lieferservice deutlich kritischer als im Vorjahr.

Mobilfunkanbieter gewinnen durch Preis-Leistungs-Konzepte
Zu den Gewinnern im Kundenmonitor Deutschland 2011 gehört die Mobilfunkbranche. Hier ist ein kontinuierlicher Zufriedenheitszuwachs über die letzten drei Jahre auf den Mittelwert 2,12 (+5 Basispunkte zum Vorjahr) auszumachen. Ganz vorne im Zufriedenheitsranking liegen dabei die Discounter Congstar (1,56), Aldi Talk (1,66) und Blau.de (1,76), die insbesondere über das Preis-Leistungs-Verhältnis punkten können. Bei den Netzbetreibern o2 (+9 Basispunkte zum Vorjahr) und E-Plus/Base (+19 Basispunkte zum Vorjahr) zeigt sich eine deutliche Steigerung der Zufriedenheit mit dem Preis-Leistungs-Verhältnis. Die Branche schafft es offenbar durch einfache Tarifsysteme wie Kostenairbag oder Flatrate-Modelle, für Kunden wahrnehmbaren Mehrwert zu erbringen. Die Kunden honorieren dies wiederum mit einer höheren Loyalitätsrate. Gleichzeitig erkennen Kunden auch klare Defizite: Die telefonische Erreichbarkeit, die Höhe der Hotlinegebühren und die Reaktionsgeschwindigkeit auf Anfragen an den Mobilfunkbetreiber werden stark kritisiert.

Handwerksbranche Optiker entwickelt sich nochmals positiv
Die Optiker zählen seit Jahren zu den Branchen mit höchster Kundenzufriedenheit. Sie erreichen dieses Jahr mit acht Basispunkten wieder einen kräftigen Zuwachs auf 1,84 und setzen damit den Trend der letzten beiden Jahre fort. Die Globalzufriedenheit ist ein Spiegelbild für die Verbesserung in allen abgefragten 14 Serviceaspekten, insbesondere der Freundlichkeit der Mitarbeiter, der Beratungsqualität und der Schnelligkeit der Bedienung sowie der Lieferzeiten. So kann das Optikerhandwerk die bereits hohe Loyalitäts- und Weiterempfehlungsrate seiner Kunden weiter steigern. Neben dem Filialisten Fielmann sind es vor allen Dingen die selbständigen Optiker und kleinere Filialisten, denen es besonders gelingt, ihre Kunden zufrieden zu stellen.

Die Pressemappe, weitere Informationen sowie Serviceprofile zu einzelnen Branchen stehen Ihnen auf der Studienwebsite www.kundenmonitor.de zum Download zur Verfügung.

ServiceBarometer AG Forschungsauftrag
Das Forscherteam von ServiceBarometer AG liefert detaillierte Daten zur Kundenzufriedenheit und Kundenbindung in Deutschland. Die Benchmarkingdatenbank des Kundenmonitor Deutschland mit Zeitreihen zur Kundenorientierung von Unternehmen aus über 100 Branchen ist eine verlässliche Quelle für wissenschaftliche und unternehmensspezifische Analysen. Zahlreiche Unternehmen nutzen die Ergebnisse dieser unabhängigen Marktstudie zum Vergleich mit Wettbewerbern, zur Identifikation von Leistungsdefiziten und Gefahren sowie als Input für das eigene Kennzahlensystem.

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Genau so wie Fernsehen und Internet zusammenwachsen, der heimische Fernseher zur Spielebasis, zum Archiv für Musik, Bilder oder zum Fitnesstrainer wird, erlauben neue Technologien als Kombination aus sozialen, lokalen und mobilen Netzen profitablere Filialgeschäfte mittels der Verzahnung von On- und Offlinegeschäften. Daran vorbeizugehen bedeutet ...

Genau so wie Fernsehen und Internet zusammenwachsen, der heimische Fernseher zur Spielebasis, zum Archiv für Musik, Bilder oder zum Fitnesstrainer wird, erlauben neue Technologien als Kombination aus sozialen, lokalen und mobilen Netzen profitablere Filialgeschäfte mittels der Verzahnung von On- und Offlinegeschäften. Daran vorbeizugehen bedeutet Chancen an Mitbewerber oder Quereinsteiger zu vergeben.

Sollen der traditionelle Reflex der spannenfressenden Preissenkung oder das Fordern neuer Wünsche an den Wareneinkauf nachlassen, lässt sich der On- und Offlineverkauf zu einem Gesamtangebot für den Konsumenten mit Unterstützung von Retailexperten (www.kuhn-mobil.net) zusammenführen und die Kaufabwicklung bis hin zum Bezahlen mit einer bequemen Umtausch- und Retourenmöglichkeit verbinden. Via Online-Shop, den sozialen Netzen wie Facebook und Nachrichtendiensten wie Twitter lässt sich das stationäre Filialgeschäft wirtschaftlicher betreiben. Möglich wird, was 50+ Kunden wollen und immer mehr junge Leute probieren, wie das Beispiel Conradelektronik zeigt. Als Lohn für diese Art von Handel winken unerwartete Kundenfrequenzen und größere Kaufbeträge.  Inzwischen ist es nämlich unerheblich über welchen Absatzkanal (Fax, Telefon, Mail, Filiale, Franchise, Online-Shop, Katalog, Mobil-Shop etc.) Kunden kaufen. Entscheidend ist, dass sie nicht an den Wettbewerb verloren gehen. Genau wie bei Sortimenten, welche in Bedienung oder Selbstbedienung verkauft werden, bewirkt das Hinundherspringen zwischen verschiedenen Absatzkanälen mehr und profitablere Umsätze.  Neue Technologien erlauben eine wesentlich bessere Kundenbindung mit Services oder Vergünstigungen mittels mobiler Werbung, Verkaufsförderung oder durch das Zulassen mobiler Suchanfragen. Über GrouponNow lassen sich standortbezogene Angebote verkaufen, die sofort in der Filiale eingelöst werden können und nur einen Tag gültig sind.

Auf Shoppingtour befindliche Interessenten und Kunden können mittels neuer Ortungstechniken und Navigationsfunktionen online mit Anzeigen oder Gutscheinen angesprochen, zum Mitmachen an einem Vorhaben eingeladen oder gar über besondere Präsentationen in den Warenträgern stationärer Filialen informiert beziehungsweise zum simultanen Kauf auf diversen Absatzkanälen animiert werden, wenn ihnen kaufentscheidungsunterstützend abrufbare Artikelerzeugerinformationen via Smartphone zur Verfügung gestellt werden. Erfüllte Kaufwünsche lassen sich problemlos und bequem über das inzwischen zum Multifunktionsgerät gewordene Handy bezahlen.

Einkaufen bereitet Smartphone-Besitzern mit diesen Möglichkeiten besonders viel Freude wie folgendes Beispiel belegt: Man fotografiert einen interessanten Artikel, eine köstliche Degustation, eine tolle Begebenheit, einen besonderen Service, schicke Kleidung, sucht mit dem Foto im mobilen Internet ob und wenn ja, wo es das zu kaufen gibt. Man kauft, bezahlt und informiert seine Freunde mit einem Klick via soziale Netze oder Nachrichtendienste über das Erlebnis beziehungsweise den gelungenen Kauf. Der Filialist kann mittels Handels-, Unterhaltungs- und mobilen Werbeapplikationen die Offlinekäufe der Kunden und ihre Online-Aktivitäten erkennen (Groupon-Tochter Zappedey.Inc. USA) - Kundenpräferenzen und Vorlieben zur Sortimentsgestaltung und für das Aktionsgeschäft nutzen. Unterstützt wird er dabei vom Kartenanbieter American Express. Dieser kooperiert mit Facebook. Kreditkarteninhaber (derzeit nur in USA) können sich über die Facebook-Applikation „Link,Like,Love“ mit American Express verbinden lassen. Sie sehen mittels der Nutzer-Software Social Graph Angebote von Handelsfilialisten und filialisierten Dienstleistern, die ihren Vorlieben und denen ihrer Freunde entsprechen. Die Angebote können Retailer mit Hilfe des Online-Marketing-Tools „Go Sozial“ (wertet auch den Erfolg der Verkäufe aus) von American Express selbst entwerfen. Kundenkäufe werden in mehreren sozialen Netzwerken gezeigt. Geht der Karteninhaber auf ein Filialistenangebot ein, kauft er, wird das sofort über sein Kreditkartenkonto abgewickelt. Mastercard bietet stationären Filialen eine kontaktlose Bezahlfunktion, die in bestehende Kassenterminals der stationären Filialen integriert wird. Beim Einkauf wird eine mit PayPass ausgestattete MasterCard Kreditkarte, Maestro Karte oder MasterCard Prepaid Karte an das Kartenlesegerät gehalten. Durch optische und akustische Signale wird das Bezahlen bestätigt. Die Transaktion ist in Sekundenschnelle abgeschlossen, ohne dass der Kunde seine Karte aus der Hand geben muss. Kundenvorteile: Schnelligkeit, Sicherheit und Komfort.

 

Gesamtverkaufssystem realisieren

Filialisten steuern ihre Aktivitäten durch bestimmte Verknüpfungen der Mitarbeiter und den Subsystemen. Die besondere Art dieser Verknüpfungen, entstanden aus dem Positionieren auf wettbewerbsintensiven Märkten, sind Ergebnis der Vergangenheit, welche kaum zukunftsfähig sind. Ein verändertes Kaufverhalten geht einher mit innovativer Technologie, die jeden Tag neue Spieler mit ganz anderen Wertschöpfungsketten auf den Plan ruft. Gerade im stationären Geschäft, wo Frequenzmangel trotz Preisaggressivität herrscht, Hochmodisches oder technisch Komplexes im Internet gut läuft, müssen Filialisten den Paradigmenwechsel annehmen, auch auf die Ertragsfähigkeit stationärer Filialen setzen.  Ob der vielen Facetten eines modernen Filialgeschäfts ist es allerdings nicht leicht den Überblick zu behalten und die richtigen Entscheidungen zu treffen. Zumal, wenn unabhängig von der Technologie, im Vorfeld von Messen und Börsen, der Zentraleinkauf ein Mehr zu bearbeiten hat, das Tagesgeschäft zu bestehen ist oder eine veraltete EDV hindert. Wenn dezentral die unternehmerischen Freiheiten nicht jede Umsatzmöglichkeit zulassen, undurchschaubare Strukturen oder lange Entscheidungswege das Erreichen der Ziele erschweren. Sich in dieser Situation mit Neuem zu beschäftigen, ist zwar notwendig, im digitalen Zeitalter aber mühselig, wenn die Ressourcen fehlen.

 Damit Infrastruktur und neue Prozesse den Erfordernissen eines einheitlichen Verkaufs über alle Vertriebskanäle hinweg angepasst werden, bieten die KUHNexperten (www.kuhn-mobil.net) ihre Unterstützung. Sie sehen einen Filialisten in erster Linie als System und seine relevante Systemumwelt. Entsprechend geht man nicht nur von der Kurzfristigkeit des Filialgeschäftes aus, sondern auch von der Entstehung eingespielter Strukturen und Prozesse, die sich auf die Produktivität  des gesamten Filialsystems, nicht nur auf das stationäre Filialgeschäft beziehen. Unter Beachtung, das Retail immer auch Detail ist, die quantitativen Ziele eines Gesamtsystems an jedem Point of Sale erst verstanden werden müssen, andere Amortisationszeiten gelten, steht im Zentrum die Erfahrung aus einer über vierzigjährigen Filialpraxis aus der Innovationsbranche Food. Im Bewusstsein, dass man als Externe nur mittels eines geeigneten Kontextes Anstöße auf Veränderungen der Sichtweisen und des Wissens Filialunternehmen geben kann, die zu strukturellen Veränderungen im Filialsystem führen, werden on- und offline Kanäle verschmolzen. Die Verzahnung ist angelegt auf das Erkennen und Beeinflussen von dezentralen und zentralen Beziehungen im täglichen Miteinander. Betriebswirtschaftliche, fachpraktische und psychologische Fähigkeiten auf der „Fläche“ unterstützen.  Für Subsysteme ist das strukturelle Umstellen dezentral wie auch zentral problemlos, weil  ein intensives Abstimmen unter den Beteiligten und das Beachten ihrer Vorstellungen gewährleistet ist. Auf Fragen, die im Mittelpunkt stehen, psychologisch aber im Hintergrund aktiv werden, wird so reagiert, das jeder die Notwendigkeit der gemeinsamen Gestaltung des neuen Verkaufssystems erkennt, das Erreichen der Zielsetzung ernst nimmt. Ist ein Filialsystem einem extremen Problemdruck ausgesetzt, wird mit kurzfristigen Teillösungen darauf geantwortet – erarbeitet von interdisziplinär zusammengesetzten Teams. Sie besitzen ein hohes Maß an Reflexion und Aufmerksamkeit. Nicht zuletzt weil sie die Filialhandelspraxis erlernten, in Projekten mit Stabs- und Linienfunktionen arbeiten (1108). 

Zeitgemäße Lösung (www.kuhn-mobil.net), die versteht aus mehreren Absatzkanälen einen zu machen. Stärkere Kundenfrequenzen und profitablere Umsätze sind das Resultat.

 

KUHN® SPEZIALISTEN FÜR FILIALISTEN
Zott,Dr. Z.
Büro Koblenz (Deutschland)
D-56068 Koblenz / Rhein
www.kuhn-filialisten.de
kunokurtz[at]t-online.de

Verstärkt drängen Bestandsformate, internationale Mitbewerber oder expansive Nischenanbieter in den Markt, die sowohl stationär als auch online handeln. Bei Ihnen stehen Shoppingcenter hoch im Kurs. Andererseits sind im Filialhandel, egal in welchem Segment, immer Überlegungen präsent den Konsumenten besser, schneller und günstiger zu finden - ...

Verstärkt drängen Bestandsformate, internationale Mitbewerber oder expansive Nischenanbieter in den Markt, die sowohl stationär als auch online handeln. Bei Ihnen stehen Shoppingcenter hoch im Kurs. Andererseits sind im Filialhandel, egal in welchem Segment, immer Überlegungen präsent den Konsumenten besser, schneller und günstiger zu finden und zu binden. War das in früheren Zeiten eher mühselig, ist es heute selbst für Ungelernte einfach Onlinehändler zu werden und gestandenen Filialisten das Leben mit ganz neuen Wertschöpfungsketten schwer zu machen. Durch den technologischen Wandel gelingt es Käufermassen davon zu begeistern. Was früher einmal der Katalog-Showroom im Einzelhandel war, sind heute das Fernsehen, der PC, das Tablet Notebook oder das Smartphone. Selbst große Versand- oder Gebrauchtwagenhändler spüren das. Sie gewinnen online was im Kataloggeschäft verloren geht. Dies verdeutlicht wie aufgeklärt Konsumenten inzwischen sind und auf Dienstleistungsangebote, egal ob on- oder offline - überlegt reagieren.

Ausgehend vom Filialsystem- und Filialhandelsmarketing KUHN6Pi zeigen neue Untersuchungen der Kuhn Spezialisten für Filialisten (www.kuhn-filialisten-restrukturierer.org) weshalb dies so ist, der Onlinehandel gegenüber dem Offline-Filialhandel eine so hohe Akzeptanz hat. Aus Konsumentensicht entspricht das, was Online-Vollsortimenter, Spezialisten oder virtuelle Markenartikelshops bieten, eher dem was stationär via Filialhandelsmarketing noch nicht oder nicht mehr geboten wird - sieht man einmal ab von niedrigen Preisen, deren Reiz im Segment Food aber kaum noch zum Umsatzplus reicht. Egal ob es dabei um das Sortiment, die Auswahl, Artikelverfügbarkeit, Innovationen, Service oder um einfaches Reklamieren und Bezahlen geht. In allen Bereichen übertrumpfen Onlineanbieter nicht selten die Leistungsfähigkeit das stationären Filialgeschäftes. Das muss nicht sein, wenn berücksichtigt wird in welcher Art von Wettbewerb ein Filialist heute mit was handelt. Die Funktionsteilung zwischen Lieferer, Händler und Konsument ist je nach Wettbewerbsart vollständig anders. Entsprechende Prozesse sind ganz oder teilweise eliminiert, Dritte eingebunden oder der Kunde entscheidet und erledigt selbst was im stationären Filialgeschäft sonst unter Kapital-, Sach- oder Personalkosten steht. Zudem wird kaum daran gedacht, das Technik affine vor allem jene Nachfrager sind, die die 40 noch nicht erreicht haben, Das Konsumentensegment über 40 wächst, hat andere Bedürfnisse. Es schätzt das Persönliche, das Ambiente, das Schöne, Nähe, Verfügbarkeit oder das individuelle Umsorgen, genährt von Vertrauen.   

Wie vernetzt On- und Offline-Filialgeschäfte schon sind machen nachstehende Beispiele aus der Kuhnrestrukturierungspraxis deutlich:

 

Online-Filialgeschäfte (Ausschnitt): 

-     Mittels Netzbesucher-Verfolgung Interessenten aufspüren und zu Kunden machen

-     Mitbewerber analysieren und begutachten

-     Die Mund-zu-Mund-Propaganda online durchforsten

-     Zu Interessenten und Kunden eine Zwei-Wege Kommunikation aufbauen, Interessenten-   respektive Kundensprache und Gesten integrieren

-     Eine Rundumsicht auf das Kaufverhalten auf dem nationalen und im örtlichen Markt starten

-     Über offene Schnittstellen zu Interessenten und Kunden Neues verbreiten oder Artikeltests           durchführen

-     Über den häuslichen Fernseher gleichzeitig aus mehreren Web-Shops heraus verkaufen, Gratisleistungen über persönliches Ansprechen imagewirksam anbieten

-     Digitales wie Hörbücher, Filme, Videos, Musik etc. über das Fernsehen verkaufen damit der         Käufer das Gekaufte sich sofort danach anhören oder ansehen kann

-     Tatsache nutzen, dass inzwischen jede 2. Suche nach einem örtlichen Dienstleister im    Internet statt über Branchenbücher wie die Gelben Seiten erfolgt

-     Angebote personalisiert adressieren, wenn der Internetbesucher zuvor seine Interessen,   Marken, Vorhaben etc. hinterlassen hat

-     Dem Schnäppchen-Shopper zum günstigsten Artikelpreis dadurch verhelfen, dass er        innerhalb einer festgelegten Zeiteinheit seinen Warenkorb füllt, ohne damit eine   Kaufverpflichtung einzugehen oder man sich seine Preisvorstellungen von ihm geben lässt

-     Als regionaler Anbieter Restanten, Überhänge, Altwaren speziell Schnäppchensammlern anbieten

-     Nicht im Sortiment geführte Artikel fremder Anbieter im eigenen Online-Shop anbieten und            verkaufen

-     Den häuslichen PC eines Interessenten oder Kunden als virtuelle Umkleidekabine nutzen

-     Zulassen, dass Kundenwünsche am häuslichen PC individualisiert werden

-     Kundenbindung durch „Alles-drin-Preise“ stärken

-     Mit dem Handy bezahlen lassen

-     Wiederholungskäufe dadurch anregen, dass Verkaufsförderung via Coupons oder virtuellen Gutscheinen betrieben wird, die über den häuslichen PC ausgedruckt oder über Smartphones zur Einlösung in der stationären Filiale bereit gestellt werden

-     Bei der Marktkommunikation klassische mit den Sozial-Media-Kanälen synchronisieren

-     Artikelproben-Versand mit Nachkaufvorteil an jene, die das anfordern

 

Offline-Filialgeschäfte (Ausschnitt):

-     Online Gekauftes in stationären Filialen retournieren bzw. umtauschen lassen

-     Über filialeigene Multitouch-Bildschirme oder Handy ein Beratungs- oder Verkaufsgespräch abschlusssicherer machen, weil auf alles was der Kunde zum Kaufobjekt wissen will Mitarbeiter digital zugreifen können

-     Das dezentrale Filial-Merchandising nicht nur anordnen sondern die Realisation im gesamten Filialnetz online kontrollieren, Interessenten bzw. Kunden mit einbinden

-     In einer stationären Filiale Ausgesuchtes vom Kunden einscannen lassen, um mit dem     Angebot aus dem Web-Shop zu kombinieren und den Einkauf zu vergrößern

-     Retouren – richtig organisiert – Kunden selbst ausführen lassen

-     Das Kassieren via Selfscanning Kunden überlassen

-     Warenträger beziehungsweise Präsentationstische zu virtuellen Umkleideräumen oder virtuell-      persönlichen Beratungs- und Demonstrations-Treffpunkten machen

-     Via Smartphone Abfragen zu Artikelbeständen und Liefermöglichkeiten in den Filialen       zulassen

-     Videos, Fotos von Kunden oder besonderen Anlässen wie Mitarbeiterwettbewerben  ins Netz stellen und durch den Internetbesucher verteilen lassen, um ein positives Filialunternehmensimage zu fördern

 

Realisierung und Nutzen

Immer mehr etablierte Großflächen- und Fachgeschäftsanbieter wollen beim Wachstum im Onlinegeschäft dabei sein, vergessen aber, dass es schnell zur Schieflage kommen kann, wenn man dabei den Preis in den Mittelpunkt stellt. Nur wenn auch die dem gemäßen Kostenstrukturen vorhanden sind, stellen sich Erträge ein (über 40% der Effizienzreserven stecken in bestehenden Point of Sales). Preise als Frequenzbringer bringen in der Regel nur ein zeitlich begrenztes Erlösplus. Schnell ist der Wettbewerb dabei; häufig dann noch preisaggressiver.

Kuhn (www.kuhn-filialisten-restrukturierer.org) bietet für ein systemisches Miteinander von On- und Offlinegeschäft, eine umfassende Lösung als Unterstützung bei der Zusammenführung erforderlicher Entwicklungs- und Veränderungsprozesse im Filialunternehmen. Darin eingeschlossen ist auch das Schulen von Führungskräften und Mitarbeitern. Vereinbarte Ziele sollen erreicht und die Stärken des Filialsystems aktiviert werden. Im ersten Schritt versuchen die Experten sich einen Überblick über die Möglichkeiten und Potenziale zu verschaffen, um dann das Vorhaben einer eingehenden Analyse zu unterziehen. Jeder Bereich des KUHN6Pi-Programms wird – auf Sicht- und messbare Komponenten bezogen – prozessual, von der Systemfunktionalität und den Schnittstellen zu anderen Systemen untersucht. Man richtet Strukturen und Prozesse ein, die die beabsichtigten Ziele und Entwicklungsrichtungen der Einzelsysteme Onlinehandel und stationärer Handel ermöglichen. Betroffene werden um so intensiver an Prozessen und Maßnahmen beteiligt als die Externen den Filialhandel von der Pike auf gelernt haben. Beim Abarbeiten strategischer Überlegungen werden auch Fragen nach den Zielen und Fähigkeiten der Beteiligten bearbeitet. Um Vereinbartes zu erreichen, aber auch Wachstum zu erzeugen, wird auf einen immerwährenden Kontakt mit ihnen wert gelegt. Die Filialunternehmensressourcen Fachwissen und Fachkönnen lassen sich so temporär verstärken, Geplantes wird Realisiertes. Bisherige Projekte zeigen, dass der Nutzen der KUHNlösung einer Business-Case-Betrachtung standhält, sich die Implementierung lohnt.

An Beispielen wird eine neue Lösung (www.kuhn-filialisten-restrukturierer.org) beschrieben, die den Mehrkanal-Vertrieb im Filialgeschäft dadurch wirtschaftlicher macht, dass sich Kunden on- und offline finden und binden lassen, Wiederholungskäufe realisiert werden.

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Hamburg/Hüllhorst, 29. Juli 2011. – Am 25. Juli lud JEANS FRITZ zusammen mit der erfolgreichen und beliebten deutschen Sängerin und Schauspielerin Jeanette Biedermann zur Präsentation der ersten gemeinsame Modekollektion ein.  Die Journalisten erwartete im Elbdeck in der Hamburger Speicherstadt gleich zwei Highlights. Den Anfang machte die der ...

Hamburg/Hüllhorst, 29. Juli 2011. – Am 25. Juli lud JEANS FRITZ zusammen mit der erfolgreichen und beliebten deutschen Sängerin und Schauspielerin Jeanette Biedermann zur Präsentation der ersten gemeinsame Modekollektion ein.  Die Journalisten erwartete im Elbdeck in der Hamburger Speicherstadt gleich zwei Highlights. Den Anfang machte die Präsentation der ersten Jeanette Biedermann Collection Herbst-/ Winter 2011 im Rahmen einer Modenschau:  „Mir macht es wahnsinnig Spaß, zusammen mit JEANS FRITZ eine eigene Modekollektion zu kreieren. Denn ich liebe und beschäftige mich mit Mode seit meiner Kindheit“, Daher steht die erste Kollektion unter dem Motto „Ich bin wie ich bin“.

Neben Jeanette Biedermann präsentierten drei weitere Models die Herbst-/Winter-Trends von der beliebten Sängerin und Schauspielerin und dem Hüllhorster Mode-Filialisten: Karomuster, Grob- und Feinstrick sowie Fake-Fur Elemente werden mit Denim in dunkler, cleaner Optik aufgebrochen. Jeans in schmaler Röhrenform oder im Boyfriend-Cut sorgen mit auffälligen Printshirts und Militaryjacken, gepaart mit Nietengürteln und Fransentüchern, für einen glamourösen Rocker-Style. Eyecatcher ist das „kleine Schwarze“ für figurbetonte, sexy Styles. Egal ob mit Ballerinen und Leggins für den Bummel in der City oder in Kombination mit Highheels und Schmuck – mit diesem Kleid steht jede Frau im Mittelpunkt! „Meine Kollektion ist ein Mix aus Freizeitmode, die aber auch für den Abend zum Ausgehen geeignet ist. Für mich war es wichtig, dass die Kollektion Einzelteile bietet, die immer wieder zu neuen, individuellen Styles kombiniert werden können“, erklärt Jeanette Biedermann.

Die erste Jeanette Biedermann Collection ist ab 15. September in den über 260 JEANS FRITZ Filialen erhältlich. Dafür wurde ein eigenes Shop-in-Shop-System entwickelt. Ganz neu: Ab Oktober startet der JEANS FRITZ Online-Shop. Hier wird die Jeanette Biedermann Collection prominent eingebunden.
Susanne Borkowski, Leiterin des Marketings bei JEANS FRITZ erklärt: „Die Zusammenarbeit mit Jeanette Biedermann für diese erste Kollektion war toll! Für uns ist es das erste Mal, dass wir im größeren Stil mit einem Testimonial arbeiten. Jeanette hat von den Entwürfen, über Fitting bis hin zur endgültigen Auswahl der Styles die Kollektion gemeinsam mit uns gestaltet. Wir alle haben unser Herzblut in die Kollektion gesteckt. Nun hoffen wir, dass unsere Kunden und die Fans von Jeanette die Kollektion genauso lieben wie wir.“ Außerdem verriet sie: „Und es geht weiter: Wir arbeiten jetzt schon an der zweiten Kollektion für Frühjahr/Sommer 2012.“  In der Serie „Anna & die Liebe“, bei der Biedermann die Hauptrolle spielt, wird ihre erste Kollektion im September über ein Product-Placement eingebunden. Eine zusätzliche Medienkooperation mit RTL II wird im September 2011 und Frühling 2012 die Modelinie verstärkt bewerben.

Als zweites Highlight folgte eine exklusive Live-Performance von Jeanette Biedermann und ihrer Band. Sie sang unplugged eine Auswahl Ihrer erfolgreichen Hits wie z.B. „Rock my life“, „Solitary Rose“ und „Rocking on heavens floor“. Für das Duett „We’ve got tonight“ bekam sie Unterstützung von ihrem Lebensgefährten und  Produzenten Jörg Weisselberg – zusammen sagen sie die einfühlsame Ballade.
Die geladenen Lifestyle- und Modejournalisten waren nicht nur von der Kollektion begeistert! Mit ihrer charmanten und liebenswerten Art und ihrer Power überzeugte Jeanette Biedermann als Designerin und Sängerin. Neben der zweiten Kollektion verriet sie, dass ein neues musikalisches Projekt und weitere Film-Rollen geplant sind.


Abdruck frei – Beleg erbeten

„Jeanette Biedermann Collection“ - die Kooperation in Kürze
JEANS FRITZ präsentiert ab 15. September 2011 unter dem Label „Jeanette Biedermann Collection“ die Mode-Linie der beliebten deutschen Sängerin und Schauspielerin. Unter dem Motto „Ich bin wie ich bin“ soll die Kollektion jede Frau ansprechen – zu einem erschwinglichen Preis bei guter Qualität. Thomas Kubeile, Geschäftsführer von der Kubeile Brands & Trends GmbH, vermittelte dem Modeunternehmen die Kooperation mit Jeanette Biedermann, die er als Vermarktungspartner vertritt. Jeanette Biedermann trägt ihre Kollektion bei öffentlichen Auftritten und unterstützt JEANS FRITZ bei Presseterminen und Filialeröffnungen. In der SAT.1-Telenovela „Anna & die Liebe“, bei der Biedermann die Hauptrolle spielt, wird die Kollektion im September über ein Product-Placement eingebunden. Eine zusätzliche Medienkooperation mit RTL II wird die Modelinie verstärkt bewerben.


JEANS FRITZ – das Unternehmen in Kürze
Die JEANS FRITZ Handelsgesellschaft für Mode mbH vertreibt bundesweit in über 260 Filialen topaktuelle Freizeitbekleidung und Denimwear im mittleren Preissegment für Damen und Herren. Das Unternehmen beschäftigt bundesweit rund 1.400 Mitarbeiter. JEANS FRITZ führt die Modelabels For Friends, Multiblu, mbj  und Tom Tompson. Die Geschäftsführung von JEANS FRITZ liegt seit 1997 bei Ernst Schäfer sowie seit 2011 bei Frank Eickmeier, den beiden geschäftsführenden Gesellschaftern.

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Inzwischen ist jeder dritte Berufstätige ist immer erreichbar. Frauen werden beim Einkauf und in Führungspositionen mächtiger. Ihr Kaufwille hält im Vergleich zu Männern länger. Sie merken sich den Kaufort und die gekauften Artikel, auch den Kauf aktueller Bedarfe oder neuer Trends. Bereiten sich online auf das Shopping vor, prüfen am Ort, es ...

Inzwischen ist jeder dritte Berufstätige ist immer erreichbar. Frauen werden beim Einkauf und in Führungspositionen mächtiger. Ihr Kaufwille hält im Vergleich zu Männern länger. Sie merken sich den Kaufort und die gekauften Artikel, auch den Kauf aktueller Bedarfe oder neuer Trends. Bereiten sich online auf das Shopping vor, prüfen Artikelverfügbarkeit am Ort, erledigen Artikel-, Preis- und Kaufortsuche via Smartphone. Inzwischen auch dann, wenn anerkannte Offline-Filialisten online preisaggressiv auftreten, weil es keine Bereitschaft mehr gibt für gute Qualitäten viel zu bezahlen oder weil das Local-Based-Shopping reizt. Rundfunk und Fernsehen, die sich nach den Kochsendungen verstärkt der Umwelt-, Verbraucher- und Kaufberatung widmen (Beispiel Deutschlandfunk), fördern das.   Das Filialgeschäft im Besonderen ändert sich auffällig. Und sei es nur, weil Wettbewerbs- und Einkaufspreisdruck sowie neue Technologien oder Energieengpässe dies erfordern. Die Steuerung des täglichen Lebens wird durch Software gewährt. Bisher eher bei den rückwärtigen Diensten eingesetzte Technologien etablieren sich am Point of Sale, wirken inzwischen bis in den einzelnen Haushalt hinein, der immer öfters die Vorteile des On- und Offlinehandels nutzen will. Der Interneteinfluss auf Kaufentscheidungen und der Absatz von Filialhandelseigenmarken in der Online-Welt lassen sich zeitnah messen – auch wenn sie über Drittpartner verkauft werden (siehe Schlecker, P&C, Franchise-Systemköpfe). Banken und Sparkassen führen eine neue Version der Bargeldloszahlung ein, der Erwerb eines Navigationsgerätes erübrigt sich. Die von Kunden bisher kaum wahrnehmbaren stationären Point of Sales ändern ihr Layout (BestBuy, Sears in USA). Überall erhält Modernes Einzug. Merkt der Kunde doch inzwischen, dass er sich in einer neuen Welt des täglichen Rund-um-die-Uhr-Shopping befindet. Inzwischen umgeben ihn auch nachhaltigere, besser tragbare, gesündere Artikelinnovationen, die seine Kauflust zusätzlich beflügelt – auch nachts, wenn er beispielsweise an den neuen, energielosen Leuchtflaggen vor den Großflächen und Flachmännern vorbeifährt oder von seinem Smartphone bei der nächtlichen Ruhe gestört wird. Die aktuellen Filialen von Sport Scheck Berlin, Peck & Cloppenburg Berlin, Globus Stuttgart, Görtz Hamburg, Real Tönnisforst, Ikea Hamburg oder Thalia in Bonn zeigen wie man einladende, effektiv arbeitende stationäre Filialen trotz Internet mit Ambiente (z. B. mit Digital Signage, Farben, Mobiliar, Beleuchtungskonzepte, Instore-TV Systeme, verführerische Raum- und Artikeldüfte etc.), kompetenten Mitarbeitern und gut ineinandergreifenden Prozessen realisieren kann.

 

Viel zum Nachdenken für jene, die dem stationären Filialhandel bisher nicht zutrauten im Wettlauf mit dem Internet stationäre Frequenz-Magnete zu schaffen. Das ist um so bemerkenswerter, weil beide Absatzkanäle unterschiedliche, inzwischen vom Kunden erkannte Stärken haben. So wie seit wenigen Jahren in diversen Praxistests neue Technologien reifen, so ist jetzt der Zeitpunkt für dessen Roll-out gekommen. Das ist gut, schafft Wachstum und schärft den Blick für jenen Mehrwert, der in stationären Filialen gegenüber dem Internet geboten werden muss. Es macht aber auch klar, wie man den Herausforderungen in wettbewerbsintensiven Märkten effektiver begegnen kann, wenn man seine eigene Position im Markt noch besser kennt.

 

Das Filialgeschäft bleibt eine Herausforderung, denn die überraschenden Ereignisse mehren sich (Beispiel neue Art der Internetsuche, von der link- zur algorithmenbasierten), weil Chancen auch immer Risiken bedeuten, die durch Quereinsteiger oder ausländische Mitbewerber fatale Wirkungen entfalten können. Durch die Fragmentierung der Retailmärkte ist das in allen Filialgeschäftsbranchen täglich zu spüren. Je höher die Vernetzungsdichte, desto wahrscheinlicher werden unvorhersagbare Wirkungen und Rückwirkungen, selbst bei den perfektesten Systemakteuren.

 

Trotz vieler Daten gibt es inaktuelle Werte und wenig Handlungshilfen im Zeitalter der Vernetzung zwischen den Point of Sales (POS), den rückwärtigen Diensten und der Zentrale. Vielfach besteht bei Filialisten noch eine Organisation, die einschneidenden Neuerungen nicht gerecht, der Regenerierungsbedarf nicht erkannt oder ignoriert wird. Oftmals blenden die Verantwortlichen bei Filialgeschäftsentscheidungen das Umfeld aus und arbeiten mit Halbwissen, obwohl derzeit Filialisten ein massiver Wandel befällt. Das ist risikoreich, aber verständlich, weil sie sich nicht selten im Würgegriff unterschiedlichster Anforderungen befinden. Deshalb fallen die Reaktionen auf eintretende Risiken aus und lindern bestenfalls den Schaden. Für ein Engagement im Wachstumsmarkt Onlinegeschäft ist es gefährlich, die Lücke Internet-Strategie nicht selbst zu füllen, weil das Herumwursteln samt ausgelagerter Funktionsbereiche eventuell noch wirtschaftlich ist. Die Beispiele aus dem Musik- oder Buchhandel sollten warnen. Bereits zwei Drittel aller Konsumenten nutzen das Internet, ca. 1/ 3 aller Käufe liegt ein Onlinebesuch zwecks Artikel- oder Artikelpreissuche zu Grunde. Deshalb sind – anders als früher – die Meinungsbildungsprozesse bei den Konsumenten noch stärker mit einzubeziehen und ist anders zu reagieren (siehe Douglas, DM, C&A etc.). Beispielsweise nutzen Werbungstreibende Sozial Media bereits für Marktforschung, eine kostensparende Artikel- und Imagewerbung.

 

Für Filialisten bedeutet der Wandel im Handel ein flexibles Anpassen und das Überdenken der eigenen Mitarbeiterleistungen, Organisations- und Prozessmuster – ein Paradigmenwechsel. Gerade am Point of Sale ist anderes Agieren erforderlich: Neueste Kuhnuntersuchungen bestätigen eine Preisgleichheit im Segment Food, in Sachen Handelsmarketing jedoch große Ungleichheiten.  Die Nachfragerreaktionen – von Interessenten und Kunden – durch das mobile Internet auf Absatzkanäle, Standorte, Sortimente, Preise und das Markting sind intensiv. Über lange Jahre gewachsene Strukturen und Verantwortlichkeiten sind nicht mehr berechtigt. Zu oft behindert tradiertes Denken die effektive und effiziente Anpassung an das Neue.

 

Vielfach ist man zu schwach die ganze Filialgeschäfts-Strecke zu gehen, aber stark genug, um mit Individualität und Persönlichkeit Kunden zu finden und zu binden, eigene Kompetenzen für nachhaltige Frequenzen zu nutzen. Unterstützung beim Realisieren dieser Zielsetzung bietet das Portal http://www.filialisten-quick-check.info welches mit Branchenerfahrung und Führungswissen weiterhilft. Hier kann sich der Filialist anhand eigener Daten schnell und unverbindlich ein Bild darüber machen, was für ihn aussichtsreich und zukunftsfähig ist. Der Quick-Check ist ein praxisbewährter Service für Filialisten, die versuchen, eine Antwort auf folgende Frage zu geben:

 

Welche Möglichkeiten bestehen und was wäre, wenn man sie nutzt?

 

Es ist ein Angebot in unterschiedlichen Fallgestaltungen (Szenarien) zu denken und die Welt des interaktiven Filialgeschäfts als vernetztes System zu begreifen, dass täglich 24 Stunden „on Tour“ ist. Quick-Check vereinigt die Filialgeschäftspraxis, deren finanzielle Aspekte und eine empirisch fundierte Weitsicht auf den Gebieten Markterschließung, -bearbeitung und Filialsystem-Management. Der Service steht für eine systemorientierte Betrachtung der komplexen filialunternehmerischen Realität.

 

Der KUHNservice Quick-Check will Anregungen geben, wie sich ein Filialist durch mehr Systematik den Diktaten des Tagesgeschäfts entziehen kann, wie er einen besseren Informationsstand erreicht und Risiken klarer einschätzt. Über- und Einblicke, die der Quick-Check anbietet, sollen zum Reflektieren und zu kritischer Sichtweise ermuntern.

 

Quick-Check zu wichtigen Themen:

 

a) Prüfung und Auseinandersetzung mit der vom Filialunternehmen gefahrenen Strategie, strukturell und inhaltlich. Dabei kann die Strategie explizit formuliert sein oder aber implizit als Grundlage des wirtschaftlichen Handelns bestehen.

 

b) Welche Spielräume bestehen zur Sicherung der Liquidität verbunden mit einer Optimierung der Bilanz?

 

Nutzen

 

Schnell und mit nur wenig Aufwand lässt sich durch den Quick-Check feststellen wo Schwerpunkte zu setzen sind oder auf welcher Schiene das operative Geschäft verstärkt laufen soll: Transaktionsgetrieben, energetisch, mehr on- statt offline oder beides? In Kooperation oder als Innovator und Satellit? Als nationaler oder internationaler Dienstleister, Spezialist, Universalist oder Vertikalist? Als besserer Kopierer oder als Wettbewerbsvorteile bietender Vorreiter?

 

Der Quick-Check versucht die filialsystemeigenen Möglichkeiten transparent zu machen und zum wirtschaftlichen Umsetzen anzuregen. Damit stellt er sicher, dass sowohl Chancen als auch Risiken deutlich werden, bei denen die eigene Leistungsfähigkeit funktional und quantitativ berücksichtigt wird. Konkret bedeutet dies, dass Wachstumsmöglichkeiten und ihre Finanzierbarkeit miteinander verbunden werden, um so Entscheidungshilfen im komplexer werdenden Filialgeschäft zu liefern. Damit wird der Blick auf die Filialunternehmens-Prosperität gelenkt:

 

Nichts und niemand bleibt im Filialgeschäft gleich. Strategisch handelnden Filialisten steht mit dem Portal http://www.filialisten-quick-check.info ein Instrument zur Verfügung, das fit macht für den Wandel und geeignet ist für praxisübergreifende, differenzierte und vor allem vorausschauende Entscheidungen. Erfahren Sie wie sich Regenerierungsbedarf schnell feststellen lässt, Potenziale kreativ, innovativ und effektiv realisieren lassen, wenn der Quick-Check dauerhaft ein integraler Bestandteil der Filialunternehmensführung ist.  

KUHN® SPEZIALISTEN FÜR FILIALISTEN
Zott,Dr. Z.
Rheinstr. 6
56068 Koblenz
http://www.filialisten-quick-check.info
kunokurtz[at]t-online.de

Die Lösung  wird den Ansprüchen an das Filialsystemmanagement in einer Form gerecht, dass sie die Hauptaufgabe „Verkaufen“ in Verbindung mit dem Personaleinsatz motivationsfördernd gestaltet und - von Koordinationsbrüchen durch klar definierte Schnittstellen- und Medienbrüche befreit - den Faktoreinsatz samt seiner Profitabilität wie ist ...

Die Lösung  wird den Ansprüchen an das Filialsystemmanagement in einer Form gerecht, dass sie die Hauptaufgabe „Verkaufen“ in Verbindung mit dem Personaleinsatz motivationsfördernd gestaltet und - von Koordinationsbrüchen durch klar definierte Schnittstellen- und Medienbrüche befreit - den Faktoreinsatz samt seiner Profitabilität dezentral wie zentral transparent macht. Herzstück ist ein betriebswirtschaftliches Managementinformationswesen, welches reale Markt-, Nachfrage- und Kundeninformationen so aufbereitet zur Verfügung stellt, dass operativ ein mehrfaches Abstimmen entfällt, Mitarbeiter stärker als bisher dezentral und zentral wie Unternehmer entscheiden und arbeiten. Gerade bei Filialisten mit Mehrbranchen- oder Multi-Channel-Geschäft senkt diese Lösung die durch den Informationsbedarf bedingten Abstimmungsnotwendigkeiten operativ derart, dass sich die reale Filialgeschäftssituation als gut verzahnte Kombination von Rechts- und Marketingproblematik im Sinne operativer und strategischer Erfolgsmaximierung gestaltet. Die ineinandergreifenden Bereiche Analyse, Simulation, Service und Kommunikation sind besonders interessant für neue Geschäftsmöglichkeiten. Vieles lässt sich anders gestalten, Änderungen bei gleichzeitiger Transparenz der Änderungswirkung umsetzen, dirigistisches Führen durch innovative Teamarbeit ersetzen.  Dort wo filialsystembedingte Komplexität die tägliche Wirklichkeit bestimmt, das Umsatzmachen samt Gewinnerzielung on- und offline zu bewältigen ist und die Zeiträume für Aktionen und Reaktionen kleiner werden, verbessert sich die Handlungsgeschwindigkeit auffällig. Es steigt bei den Mitarbeitern das Verantwortungsbewusstsein, weil die dezentralen Auswertungen über mobile Smartphones mehr werden, der Umgang mit ihnen ständig neu motiviert.  Aufbauend auf erreichbaren „Quick-wins“ lassen sich Prozesse in kurzer Zeit ändern, Kosten sparen, Reaktionsgeschwindigkeiten erhöhen, Nachfragerinteressen mit weniger Aufwand kanalisieren oder als Basis für attraktive Kundenanreiz- und Bindungsangebote nutzen (Stichwort „soziale Netze“).

Auch auf die Frage „tun wir operativ das Richtige?“ oder für das Definieren strategischer Ziele ist die Kuhnlösung www.kuhn-business-intelligence,org hilfreich. Mit ihr gelingt es Herausforderungen, Risiken und Chancen bequem und zeitnah zu erkennen, um nach Alternativen zu suchen bevor die Auswirkungen im operativen Geschäft sichtbar werden.  Den Arbeitsaufwand minimieren und dabei die Transparenz erhöhen schaffen ausgesuchte Kennzahlen, die bis zu den Zielvorgaben einzelner Funktionsbereiche beziehungsweise Arbeitsplätze dezentral wie zentral definiert sind. Renditebetrachtungen sind so zu jeder Zeit für jeden Einsatzfaktor an jeder Stelle im Filialunternehmen möglich, Investitionsvorhaben in ihren Auswirkungen im Hinblick auf ihre Vorteilhaftigkeit zu beurteilen.

Ist eine Unabhängigkeit von Banken bei der Filialunternehmensfinanzierung gewollt, ist man auf den Kapitalmarkt und Ratingagenturen angewiesen. Ganz gleich ob Familienfilialist oder Konzernfilialist, Geldgeber fordern einer andere Transparenz beim Reporting. Für finanzwirtschaftliche Betrachtungen bietet die Kuhnlösung Umfassendes in Sachen Bonitätsbeurteilung, wie beispielsweise die Verfassung der finanzwirtschaftlichen Struktur im Hinblick auf Bedeutung und Angemessenheit, Veränderungen im Zeitvergleich oder im Verhältnis zur Branche. Damit werden Chancen und Risiken deutlich, die nicht nur für Geldgeber einen hohen Aussagewert besitzen. Wenngleich speziell in den deutschen Bewertungsvorschriften die Ursache für die eingeschränkte Aussagekraft von Kennzahlen zu suchen ist, berücksichtigt die Lösung www.kuhn-business-intelligence,org die Grenzen der Kennzahlenaussagekraft sowie die Besonderheiten bei ihrer Anwendung sowohl operativ als auch strategisch (Stichworte „Wachstums-„ oder „Beteiligungs-Controlling“).

Neu ist das Filialgeschäfts-Controlling nicht, aber anders. Bestehendes wird in der Kuhnlösung durch jene Elemente ergänzt, die den Point of Sales eine aktivere Beteiligung am Ausformen der Marketinginstrumente sichert und deren ökologische Interdependenzen berücksichtigt, um werthaltig wachsen und bleiben zu können. Entsprechend bestimmen kostenwirtschaftliche wie ökologische Größen unter Beachtung der Nachfrage und Leistungen das Controlling durchgängig. Operativ / taktische wie auch strategische Informationen je Leistungseinheit, Marktsegment, Führungs- und Ressourcen-Unit sind selbstverständlich. Kontrollieren lässt sich die Wirkungszusammengehörigkeit über Bereichs- und Hierarchiegrenzen hinweg, um Folgeerscheinungen rechtzeitig in neue Logistik,  Verkaufsformate oder Technologien zu integrieren beziehungsweise auf attraktivere Geschäftsfelder zu übertragen. Es lassen sich innovationsfreundliche Strukturen reproduzieren, Kreativität und Produktivität steigern. Alle im Filialunternehmen glauben dezentral wie zentral auf allen Ebenen an ihren Erfindungsreichtum für Wachstum. Es lohnt sich für die Kuhnlösung zu interessieren, auch weil Filialgeschäfte sich damit finanziell unabhängiger realisieren lassen.

Unternehmensreaktionen auf Marktveränderungen sind zu sehr von 2 Elementen bestimmt: Kopieren und blinde Emotion. Beide machen den selben Fehler; sie lenken, verzichten aber aufs Denken. So löst Controlling nicht die strukturellen Herausforderungen. Die Wachstumsunterschiede zwischen Aktions-, Kern-, Rand- und standortspezifischen Artikeln nehmen zu je mehr Absatzkanäle involviert sind. Die Handelsspannensensitivität wird größer je stärker das Onlinegeschäft von knapp kalkulierten Artikeln dominiert wird. Mit einem anderen Controlling in Filialunternehmen www.kuhn-business-intelligence,org lässt sich beim Wandel im Handel eine entscheidende Position erreichen. Es hilft innovationsfreundliche Strukturen zu reproduzieren, Kreativität und Produktivität zu steigern, finanziell unabhängig zu werden.  

KUHN® SPEZIALISTEN FÜR FILIALISTEN
Zott,Z.
Rheinstr. 6
56068 Koblenz / Rhein
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