Das Verlinken unterschiedlicher Marktteilnehmer in Handel und Dienstleistung ist ebenso normal wie es bereits Online-Arztpraxen gibt, erste Multichannelhändler schon käuflich sind. Interessant, zumal in Zeiten von mehr Unsicherheit im Filialgeschäft heute mehr Entscheidungen zu treffen sind, deren Tragweite mangels Zeit kaum erfasst werden kann. ...

Das Verlinken unterschiedlicher Marktteilnehmer in Handel und Dienstleistung ist ebenso normal wie es bereits Online-Arztpraxen gibt, erste Multichannelhändler schon käuflich sind. Interessant, zumal in Zeiten von mehr Unsicherheit im Filialgeschäft heute mehr Entscheidungen zu treffen sind, deren Tragweite mangels Zeit kaum erfasst werden kann. Gerade bei Expansions-, Technologie- oder Artikelentscheidungen im Rahmen der Off- und Online-Sortimentsgestaltung zeigt sich das überdeutlich: Zeit korreliert mit dem Umsatz. Zeitgewinn ist gleichbedeutend mit Erlös-, bestenfalls mit einem Ertragsplus.

Egal, ob nur wenige Filialen zum Filialunternehmen gehören, kapitalmarktfinanziert agiert oder inhabergeführt Filialnetze unterschiedlicher Sortimente über diverse Kanäle gehandelt werden. Es ist offensichtlich, dass sich die Spielregeln rapide ändern, das bisherige Nebeneinander von Off- und Onlineverkauf unnötig Ressourcen bindet, Effizienzreserven kaum aktiviert werden. Dazu kommen die Hürden Bürokratie und Finanzierung, aber auch fehlende echte Innovationen außerhalb traditioneller Domänen. Sie hemmen die Filialunternehmensentwicklung erheblich. Zu oft ist der Blick auf den Wettbewerb statt auf die Nachfrage gerichtet. Wird kopiert statt kapiert, wird wiederholt, was sich bereits als unwirtschaftlich erwiesen hat oder im Wandel der Märkte nicht mehr lebensfähig ist. Die gewachsene Bedeutung von Bereichen wie das Planungsrecht, Personal, Finanzen oder die Vorgaben „eBilanz“ unterstreichen das.

Einerseits explodiert das Wissen, welches gebraucht wird, um rentabel weiter zu wachsen, andererseits fehlt die Zeit, um dieses Wissen wirkungsvoll in den Filialunternehmensalltag zu überführen. Die Lücke schließen bisher jene, die weder Branche, Märkte, Technologie noch Käufer kennen. Sollen mit einer solchen Wissenslücke Marktanteilszuwächse und Renditeziele erreicht werden, sind nach Meinung der Kuhn Spezialisten für Filialisten (www.kuhn-filialisten.de) Voraussetzung sowohl ein Wissensvorsprung als auch Zeitgewinne. Dies um so öfter, als über mehr Wissen und ausreichend Zeit neue, innovative Geschäftsmodelle, ganz andere Wertschöpfungsketten realisiert werden müssen, unrentable Filialstandorte zu schließen sind. Dem Spannenfresser „Preis“ seine Einsatzintensität zu nehmen ist. Prozesse anders laufen müssen, um Ressourcen zu sparen und Produktivitäten zu steigern. Allerdings erfordert das ein Umdenken sowohl in der Strategie als auch operativ.

Lösung

Für die weiter wachsenden internen und externen filialbetrieblichen Herausforderungen ist die Kuhnlösung ein Beirat. Er ist Treiber in der wirtschaftlichen Filialunternehmensentwicklung, kein schmückendes Beiwerk. Er selbst ist unternehmerisch tätig, hat die Filialunternehmenspraxis in der Innovationsbranche des Filialhandels durchlaufen, besitzt Erfahrung und den frischen Wind für einen Aufwind in Form von Wissen und Zeit. Als Filter- und Reflexbar verfügt er über die Kompetenz zur langfristigen Filialunternehmensperspektive und versteht es das Filialsystem neuen Entwicklungen anzupassen ohne dabei die kurzfristigen Renditeziele zu vernachlässigen. Er hilft, dass Entscheidungs- und Umsetzungsebene besser ineinandergreifen. Als Realist weiß er wie mit Filialunternehmensstärken umzugehen ist, man seiner Aufgabe trotz turbulentem Umfeld gerecht werden kann und sein Tun versteht mit nachvollziehbaren Etappenzielen zu unterlegen.

Nutzen

Damit zu erledigende Funktionen auch erfüllt werden, sind die Beiratsaufgaben vorher formalisiert worden. Sie umfassen je nach festgelegtem Aufgabenspektrum Erfolgssteigerung, Risikoprävention, Organisations- / Prozessänderungen zur Effizienz- und Effektivitätsverbesserung. Dabei versucht der Kuhnbeirat (www.kuhn-filialisten.de) argumentativ den Erfolg und die Erfolgsfaktoren miteinander zu verknüpfen und anhand situativer Kontextfaktoren darzustellen. Bewährt hat er sich in der Funktion eines Sparringspartner, Steuerer und Navigator. Entsprechend werden ihm immer öfters auch Kontroll- und Zustimmungskompetenzen übertragen. Durch sein Branchen- und branchenübergreifendes Filialgeschäftswissen ist er eine echte unternehmerische Entscheidungshilfe auf Augenhöhe. Als strategisches Instrument eignet er sich gut für den Ausgleich struktureller Defizite gegenüber größeren Mitbewerbern. Seine Leistung trägt mit dazu bei, gestellte Anforderungen mit einer effizienteren Funktionserfüllung zu begegnen.

Eine der wichtigsten Voraussetzungen ist, dass das Zusammenspiel zwischen einem Filialisten und dem Beirat richtig funktioniert, ist gegenseitiges Vertrauen. Es erleichtert der einen Seite, weitgehende Mitsprache- und Entscheidungsrechte einzuräumen, und der anderen Seite, die Rechte verantwortungsvoll zu nutzen. Die Kuhnexperten (www.kuhn-filialisten.de) empfehlen sich als ein filialbetriebliches Organ mit Führungskompetenz, das versteht den richtigen Mix aus Erfahrungen, Fähigkeiten und Fertigkeiten einzubringen. Weil sie filialbranchenkundig das Geschäft auch operativ beherrschen, seit 1980 am Markt und im Begleiten von Innovationsprozessen beim Wandel im Handel erfahren sind, existiert eine enorme Risikopräventionswirkung. Für ein reibungsloses Arbeiten, die Entscheidungen besser machen, sorgen besondere Arbeitsstrukturen, eine klare Organisation, bestimmte Entscheidungsprozesse und besondere dezentrale / zentrale Abläufe. Eingeschlossen ist darin das Festlegen von Verantwortlichkeiten und Zeiten.

Die Kuhnbeiratsarbeit unterliegt der ständigen Kontrolle. Entsprechend kann auf Veränderungen, beispielsweise bei ausgeprägten Expansionsphasen oder intensiverer Technologieanwendung sofort reagiert werden. Dies gilt auch für Kontrollaufgaben, die sich wegen veränderter Situationen kurzfristig und nachhaltig ändern können (1111).  

Der technologische und geografische Wandel im Filialhandel ist schnell und herausfordernd. Mit dem KUHNbeirat (www.kuhn-filialisten.de) als Sparringspartner, Steuerer und Navigator ist er eine unternehmerische Entscheidungshilfe auf Augenhöhe. Er sensibilisiert, ist wirtschaftlich und hat eine hohe Risikopräventionswirkung. 

KUHN® SPEZIALISTEN FÜR FILIALISTEN
Zott,Z.
Rheinstr. 6
56068 Koblenz
www.kuhn-filialisten.de
kunokurtz[at]t-online.de

Onlinehandel boomt. Vielleicht deshalb, weil Nachfrager den Informations- und Kaufprozess jederzeit an jedem Ort beginnen und problemlos abschließen können, der Preis vielfach als stimmig empfunden wird. Vielleicht aber auch, weil kaufen und zurückgeben so bequem geworden sind, im Freundes- und Bekanntenkreis ständig über eindrucksvolle via wie ...

Onlinehandel boomt. Vielleicht deshalb, weil Nachfrager den Informations- und Kaufprozess jederzeit an jedem Ort beginnen und problemlos abschließen können, der Preis vielfach als stimmig empfunden wird. Vielleicht aber auch, weil kaufen und zurückgeben so bequem geworden sind, im Freundes- und Bekanntenkreis ständig über eindrucksvolle Kauferlebnisse via Internet gesprochen wird.

In verschiedenen Branchensegmenten sind Anbieter wie Otto, Tchibo oder Amazon bei Büchern, CD, Spiele oder Elektronik online gut positioniert. Wirken hier Bekanntheitsgrad und Image so, dass der Onlinehandel in jedem Fall ein Geschäft ist? Ein Blick in das Segment Mode, aber auch auf die Vielzahl der digitalen Verkaufsförderungsmittel wie Bundles, Code-Aktionen, Gutscheine, Coupons, Gewinnspiele oder Zugabeaktionen raten zur Aufmerksamkeit. Denn bisher konnte nicht eindeutig nachgewiesen werden, dass die überall mögliche, ja selbst mobile Informationssuche und Waren- beziehungsweise Serviceauswahl im Internet zu Folgekäufen in stationären Filialen führte. Außer, dass es ja durchaus reizvoll ist, wenn via Paketdienst Erhaltenes sofort und problemlos in der nächsten Filiale zurückgegeben werden kann. Es ist so wie mit dem „Kennen des neuen Konsumenten“, der jedoch im Modebereich nur C&A die Angebotsstärke „Nachhaltigkeit“ zuschreibt, obwohl es eine Reihe anderer Web-Anbieter mit gleicher Offerte gibt. Auch die Tatsache, dass Interessierte Web-Shop-Besucher nach anderen Auswahlkriterien die Informations- und Kaufentscheidungsphasen durchlaufen als es Shopbetreiber derzeit bieten, wir noch ca. 1/5 der Konsumenten haben, die nicht online gehen, lässt aufhorchen.

Was fehlt ?

Onlinegeschäfte wachsen, stationäre Filialen bieten zu wenig Kaufanreiz. Es fehlt die Synthese aus On- und Offlineangebot, weil der mobile Zugriff von „unterwegs“ mit anschließendem Besuch in einer Filiale immer öfters genutzt wird. Zwar sollte Onlinehandel sein, doch ist die Notwendigkeit gleichzeitig Filialnetze zu revitalisieren, auszubauen und zu synchronisieren nach Meinung der Kuhn Spezialisten für Filialisten www.kuhn-filialen.net eben so wichtig. Das Internet entkoppelt den sichtlichen und haptischen Kontakt zur Ware von physischer Anwesenheit. Konsumenten wollen das problemlose Hin und Her zwischen den Absatzkanälen. Sie schätzen es Shopping real in den Filialen zu erleben und sich dabei etwas Gutes zu gönnen. Dieser Trend lässt sich in bessere Ergebnisse verwandeln zumal nicht wenige Verkaufsformate rote Zahlen schreiben, Albrecht in Deutschland die treuesten Kunden hat. Aktuelle Untersuchungen belegen, dass die Kundenzufriedenheit (Sortiment, Preis-/Leistung, Service) in stationären Filialen ausbaufähig ist, die seitens der Nachfrage sich vollziehenden Veränderungen und Differenzierungen auf erhebliche Reserven hinweisen. Wenn jedoch unbekannt ist wo die Schnittmenge zwischen on- und offline Filialgeschäft ist, ändert sich wenig. Nach Meinung der Kuhnexperten übersieht man Wichtiges zu oft oder verändert mehr unter Kosten- als unter Kundenbindungsaspekten. Lohnende Erkenntnisse bleiben für stationäre Filialen ungenutzt: Angebot / Sortiment, Beliebtheitsgrad der Web-Anbieter, Kaufanregung, stärkste und schwächste Kaufperiode, Käufer, Kauftag, Kaufuhrzeit, Kaufbetrag etc..

Wann steigt die Kauflust in Filialen?

Stationäre Filialen machen immer dann Freude, wenn sie sich auf Ihre Stärken konzentrieren, das bieten was es online gar nicht gibt. Die neuen Exponate von Vorwerk, Miele, Thalia, Globus Berlin, Pull & Bär, Macy’s Cincinnati / USA oder Bloomingdale’s Chicago (bereits mit E-Kassenbon und der Google Wallet) beweisen es. Sie machen die Marke „Filiale“ sicht-, anfass- und erlebbar. Sie wurden mit modernen Technologien ausgestattet. Mitarbeiter werden bei der Arbeit von Touch Screens und dem verbundenen Warenwirtschaftssystem unterstützt, Fotofunktionen im Umkleidebereich erlauben schnelle Fotos zum Versenden. Interaktive Videowände bieten über den Zugang zum Web-Shop und das Kommunizieren über lokale, mobile und soziale Netze eine zusätzliche Bedarfsindividualisierung vor Ort damit sich neue Kaufwünsche immerwährend generieren lassen. Der Bedeutung von Smartphone und Tablet PC entsprechend sind sie in die Kaufberatung und  -abwicklung ebenso wie in die dezentrale Filialrevision eingebunden. An den Kassen wird bargeldlos und berührungsfrei bezahlt und / oder via E-Bon der Kaufnachweis dokumentiert. Auf die Interaktion der Kunden im Kaufprozess via Communities, ergänzender Hinweise, Beurteilungen, Empfehlungen oder Meinungen wird aus Gründen des Empfehlungsmarketing besonders wert gelegt. Es gibt einen Live-Chat zwischen dem Internet und Filialmitarbeitern.

Warum ist online surfen in, der Gang zum Besuch einer Filiale unter den genannten Umständen ein Erlebnis? Eine wichtige Frage, wenn man weiß, dass Online-Shops die Realität des „im Laden kaufen“ ebenso zögernd angehen wie sie das Interesse am „einfachen Bezahlen“ der Kunden vernachlässigen. Zwar gibt es inzwischen eine Vielzahl von Bezahlverfahren, doch aus Kundensicht überzeugen sie on- wie offline nicht immer. Darüber hinaus zeigt die Filialgeschäftsvergangenheit, dass „auf der Fläche“ dann investiert wird, wenn die Zahlen es erfordern, nicht Kunden es wollen oder die Technologie es bietet.

Neues Verfahren

Damit aus bestehenden Filialen wachsende Verkaufssysteme werden indem die Systemkomplexität reduziert und die Mitarbeiter sich den stetig wandelnden Anforderungen dynamisch anpassen, haben die Koblenzer Filialexperten www.kuhn-filialen.net ein neues, mehrstufiges Verfahren entwickelt. Obwohl der Markt und das Umfeld unberechenbarer, unsicherer und komplexer geworden ist, lässt es sich individualisieren, je nach dem in welchen Märkten das Filialsystem arbeitet, welche Ziele es verfolgt, was, wo und an wen es wie verkauft. Das Verfahren gewährleistet kundenbegeisternde Wirkungen, die das Filialgeschäft, egal über welchen Kanal, an jedem Point of Sale rentabel realisiert, weil das geboten wird was Kunden on- und offline erwarten: Ein aktuelles Angebot, nach dem „will-ich-haben-Prinzip“ aufmerksamkeitsstark präsentiert, mit gutem Preis- / Leistungsverhältnis, einem Strauß vollumfänglicher Vor- und Nachkaufservices.

Bevor sich mit der konkreten Suche nach der Marktlücke für das Verkaufsformat Filiale und den konkreten Kundenbedürfnissen im Absatzmarkt auseinandergesetzt wird, klären die Experten was der Filialist will und kann. Danach stehen die Themen Wettbewerb, Markt, Kunden, Marktpositionierung, Einzigartigkeit / Unverwechselbarkeit, Kundenbindung, neue Konsum- und Kommunikationsentwicklungen / Trends auf der Agenda.  Begonnen wird bei den Analyse- und Konzeptstellen Filialsystemstruktur, Organisation und installierter EDV als Ergänzung vorherrschender Konsolidierungs- und Optimierungsthemen. Weil es zwischen Filialsystemerfolg und der Datenverarbeitung oft keinen Zusammenhang gibt, wird die EDV so reorganisiert, dass Interessenten ebenso wie Kunden nicht verloren gehen (Stichwort Kundenintegration zwecks verstärkter und differenzierter Ansprache), sie von überall aus und mit jedem Endgerät mit dem Filialisten und seinem Angebot kommunizieren können. Trotz der historisch gewachsenen IT Systeme wird erreicht, dass beispielsweise die Bedarfsdeckung eines Interessenten / Kunden mit der Informationsrecherche beginnen und schriftlich festgehalten werden kann. Ist der Betreffende dann auf Besorgungstour kann ihm beispielsweise via Smartphone die stationäre Filiale des Filialisten angezeigt werden. Sie ist mit dem Warenwirtschaftsystem verbunden, um Fehlverkäufe zu vermeiden und - im Umsatzfall - die notwendigen Services zu definieren und bereitzustellen. Angereichert mit diesem und standortspezifischem Wissen gestaltet sich der Kaufprozess in den Filialen besonders effizient.

Ergänzend werden das Filiallayout, die Warenpräsentation inklusive der Kassen revitalisiert, um einerseits operative Kosten zu senken (Stichwort Zentralisierung dezentraler Funktionalitäten für weniger Administration und aktuellere Daten), andererseits Umsätze auch durch Impulskäufe profitabel zu steigern. Die Kuhnexperten versuchen großzügig das „Nicht unbedingte verkaufen müssen“ zu etablieren,  um gerade deshalb gute Resultate zu erreichen. Die Filiale soll auch als ein Ort der Auszeit wahrgenommen werden die Druck reduziert, den Aktivierungstonus verringert, neue Kraft schöpfen lässt. Dem Nachhaltigkeitsprinzip entsprechen sowohl die Filialgestaltung als auch die -ausstattung mit viel Energie sparenden Details oder Möbel, die als „Docking Stations“ für virtuelle Anwendungen dienen. Zum Einsatz kommen inszenierte Atrien, neuartige, den Einkaufskomfort fördernde, schnell auswechselbare, mobile Ladenbaumodule mit integrierten Transportmittel-Einstellvorrichtungen. Eingebettet sind sie in einen Mix aus traditionellem, digitalem und interaktivem Merchandising. Eine neue Art des Filialshopping wird erlebnisstark inszeniert. Unter der Maxime „Erleben, Genießen und Verweilen“ werden Kaufentscheidungen direkt am Point of Sale beeinflusst und durch besondere Events oder die Filialmitarbeiter gefördert. Dem Kunde wird neben der Kernleistung „Filiale“ Rast in angenehmer Atmosphäre, psychische Wellness und Anmutung mit sinnlichen Attraktionen geboten. Eine Filiale wird dadurch auch zu einem Ort, um mit neuen Menschen Kontakt aufzunehmen oder bestehende Kunden mit einem emotionalen Geschenk zu verwöhnen.

Gleichzeitig werden filialsystemeigene Planungsprozesse so optimiert, dass ein weiterer Ausbau der Vertriebskanäle inklusive der Themen „Kundenintegration“ und „neue Bezahlverfahren“ (Stichwort mobiles Bezahlen) möglich bleibt, die Kuhnexperten als Filialsystem-Entwicklungspartner Verantwortung übernehmen. Deren Arbeitsfeld sind dann nicht selten vorhandene Optimierungspotenziale bei den Filialsystemkernleistungen Sortiment, Kalkulation, Finanzen, Logistik, EDV, Mitarbeiter oder der Point-of-Sales-Netzausbau.

Erfahrungen

Bisherige Erfahrungen zeigen, dass ein Besuch revitalisierter Filialen nebst Informations- und Kaufprozesse anders erlebt wird, weil Bedarf, Anspruch, Entscheidungsabsicherung / Rückkopplung, atmosphärisches Filialambiente und Kaufentscheidung stark miteinander verknüpft sind, Enttäuschungen minimiert wurden. Verkaufsdaten wurden durch die Revitalisierung nutzbare Informationen, aufschlussreiche Erkenntnisse. Für neue Entscheidungen lassen sie sich besser als vorher nutzen, weil wichtige Daten analysiert und mit Marktuntersuchungen kombiniert werden. Fortschritt im Filialunternehmen kann dadurch immer öfters aus Team-Erkenntnissen erwachsen. Es ergeben sich teils ganz neue Erkenntnisse zum Aktionsgeschäft, zum Sortiment, zum Service und der Nachfrage. Befördert wird ein rentables Eigenmarken-Portfolio, Artikelinnovationen werden ausgelöst, Prozessänderungen angestoßen, Synergien mit anderen Systemen und Partnern impliziert. Zentral entsteht mehr Freiraum für neues Wissen, das ein weniger aufwendiges Realisieren der Filialunternehmensstrategie, mehr Kundennähe und produktivere Mitarbeiter zulässt. Aus anderen Kuhnprojekten www.kuhn-filialen.net lässt sich nachweisen, dass stationäre Filialen die in sie gesetzten Erwartungen erfüllen, wenn folgende fünf Punkte bei der Revitalisierung beachtet werden:

§         Neue und bestehende Kommunikationskanäle enger miteinander verknüpfen;

§         Die richtigen Mitarbeiter an der Neuausrichtung der Filialen beteiligen;

§         Standardisieren als Voraussetzung für das Multiplizieren;

§         Kapieren, nicht kopieren, um das gesamte Filialsystem mit einzubeziehen;

§         Vorhandenes Datenpotenzial effizienter nutzen, um Prozesse zu vereinfachen, dezentrales und zentrales stärker zu verzahnen, Filialwettbewerbe auf eine neue Basis stellen.

Zusammenfassend lässt sich sagen: Es bleibt wie es war. Erst der Kunde am Point of Sale, dann die Mitarbeiter, dann kommt Rendite. Stationäre Filialen sind besser als digitale Point of Sales, aber anders. Leistungsdefizite bekommt man schneller in den Griff, auf fehlende Kundenvorteile lässt sich mit Individualismus und Freundlichkeit stärker kundenbindend reagieren. In einer komplexer werdenden Welt ein nicht zu unterschätzender Vorteil (1109). 

Eine neues Verfahren kann Rote-Zahlen-Filialen zu positiven Ergebnissen führen. Dargestellt wird warum das wichtig ist und wie beim Neuausrichten von Bestandsfilialen in Handel und Dienstleistung praktisch vorgegangen werden kann. 

KUHN® SPEZIALISTEN FÜR FILIALISTEN
Zott,Dr. Z.
Büro Koblenz (Deutschland
56068 Koblenz
http://www.kuhn-filialen.net
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Genau so wie Fernsehen und Internet zusammenwachsen, der heimische Fernseher zur Spielebasis, zum Archiv für Musik, Bilder oder zum Fitnesstrainer wird, erlauben neue Technologien als Kombination aus sozialen, lokalen und mobilen Netzen profitablere Filialgeschäfte mittels der Verzahnung von On- und Offlinegeschäften. Daran vorbeizugehen bedeutet ...

Genau so wie Fernsehen und Internet zusammenwachsen, der heimische Fernseher zur Spielebasis, zum Archiv für Musik, Bilder oder zum Fitnesstrainer wird, erlauben neue Technologien als Kombination aus sozialen, lokalen und mobilen Netzen profitablere Filialgeschäfte mittels der Verzahnung von On- und Offlinegeschäften. Daran vorbeizugehen bedeutet Chancen an Mitbewerber oder Quereinsteiger zu vergeben.

Sollen der traditionelle Reflex der spannenfressenden Preissenkung oder das Fordern neuer Wünsche an den Wareneinkauf nachlassen, lässt sich der On- und Offlineverkauf zu einem Gesamtangebot für den Konsumenten mit Unterstützung von Retailexperten (www.kuhn-mobil.net) zusammenführen und die Kaufabwicklung bis hin zum Bezahlen mit einer bequemen Umtausch- und Retourenmöglichkeit verbinden. Via Online-Shop, den sozialen Netzen wie Facebook und Nachrichtendiensten wie Twitter lässt sich das stationäre Filialgeschäft wirtschaftlicher betreiben. Möglich wird, was 50+ Kunden wollen und immer mehr junge Leute probieren, wie das Beispiel Conradelektronik zeigt. Als Lohn für diese Art von Handel winken unerwartete Kundenfrequenzen und größere Kaufbeträge.  Inzwischen ist es nämlich unerheblich über welchen Absatzkanal (Fax, Telefon, Mail, Filiale, Franchise, Online-Shop, Katalog, Mobil-Shop etc.) Kunden kaufen. Entscheidend ist, dass sie nicht an den Wettbewerb verloren gehen. Genau wie bei Sortimenten, welche in Bedienung oder Selbstbedienung verkauft werden, bewirkt das Hinundherspringen zwischen verschiedenen Absatzkanälen mehr und profitablere Umsätze.  Neue Technologien erlauben eine wesentlich bessere Kundenbindung mit Services oder Vergünstigungen mittels mobiler Werbung, Verkaufsförderung oder durch das Zulassen mobiler Suchanfragen. Über GrouponNow lassen sich standortbezogene Angebote verkaufen, die sofort in der Filiale eingelöst werden können und nur einen Tag gültig sind.

Auf Shoppingtour befindliche Interessenten und Kunden können mittels neuer Ortungstechniken und Navigationsfunktionen online mit Anzeigen oder Gutscheinen angesprochen, zum Mitmachen an einem Vorhaben eingeladen oder gar über besondere Präsentationen in den Warenträgern stationärer Filialen informiert beziehungsweise zum simultanen Kauf auf diversen Absatzkanälen animiert werden, wenn ihnen kaufentscheidungsunterstützend abrufbare Artikelerzeugerinformationen via Smartphone zur Verfügung gestellt werden. Erfüllte Kaufwünsche lassen sich problemlos und bequem über das inzwischen zum Multifunktionsgerät gewordene Handy bezahlen.

Einkaufen bereitet Smartphone-Besitzern mit diesen Möglichkeiten besonders viel Freude wie folgendes Beispiel belegt: Man fotografiert einen interessanten Artikel, eine köstliche Degustation, eine tolle Begebenheit, einen besonderen Service, schicke Kleidung, sucht mit dem Foto im mobilen Internet ob und wenn ja, wo es das zu kaufen gibt. Man kauft, bezahlt und informiert seine Freunde mit einem Klick via soziale Netze oder Nachrichtendienste über das Erlebnis beziehungsweise den gelungenen Kauf. Der Filialist kann mittels Handels-, Unterhaltungs- und mobilen Werbeapplikationen die Offlinekäufe der Kunden und ihre Online-Aktivitäten erkennen (Groupon-Tochter Zappedey.Inc. USA) - Kundenpräferenzen und Vorlieben zur Sortimentsgestaltung und für das Aktionsgeschäft nutzen. Unterstützt wird er dabei vom Kartenanbieter American Express. Dieser kooperiert mit Facebook. Kreditkarteninhaber (derzeit nur in USA) können sich über die Facebook-Applikation „Link,Like,Love“ mit American Express verbinden lassen. Sie sehen mittels der Nutzer-Software Social Graph Angebote von Handelsfilialisten und filialisierten Dienstleistern, die ihren Vorlieben und denen ihrer Freunde entsprechen. Die Angebote können Retailer mit Hilfe des Online-Marketing-Tools „Go Sozial“ (wertet auch den Erfolg der Verkäufe aus) von American Express selbst entwerfen. Kundenkäufe werden in mehreren sozialen Netzwerken gezeigt. Geht der Karteninhaber auf ein Filialistenangebot ein, kauft er, wird das sofort über sein Kreditkartenkonto abgewickelt. Mastercard bietet stationären Filialen eine kontaktlose Bezahlfunktion, die in bestehende Kassenterminals der stationären Filialen integriert wird. Beim Einkauf wird eine mit PayPass ausgestattete MasterCard Kreditkarte, Maestro Karte oder MasterCard Prepaid Karte an das Kartenlesegerät gehalten. Durch optische und akustische Signale wird das Bezahlen bestätigt. Die Transaktion ist in Sekundenschnelle abgeschlossen, ohne dass der Kunde seine Karte aus der Hand geben muss. Kundenvorteile: Schnelligkeit, Sicherheit und Komfort.

 

Gesamtverkaufssystem realisieren

Filialisten steuern ihre Aktivitäten durch bestimmte Verknüpfungen der Mitarbeiter und den Subsystemen. Die besondere Art dieser Verknüpfungen, entstanden aus dem Positionieren auf wettbewerbsintensiven Märkten, sind Ergebnis der Vergangenheit, welche kaum zukunftsfähig sind. Ein verändertes Kaufverhalten geht einher mit innovativer Technologie, die jeden Tag neue Spieler mit ganz anderen Wertschöpfungsketten auf den Plan ruft. Gerade im stationären Geschäft, wo Frequenzmangel trotz Preisaggressivität herrscht, Hochmodisches oder technisch Komplexes im Internet gut läuft, müssen Filialisten den Paradigmenwechsel annehmen, auch auf die Ertragsfähigkeit stationärer Filialen setzen.  Ob der vielen Facetten eines modernen Filialgeschäfts ist es allerdings nicht leicht den Überblick zu behalten und die richtigen Entscheidungen zu treffen. Zumal, wenn unabhängig von der Technologie, im Vorfeld von Messen und Börsen, der Zentraleinkauf ein Mehr zu bearbeiten hat, das Tagesgeschäft zu bestehen ist oder eine veraltete EDV hindert. Wenn dezentral die unternehmerischen Freiheiten nicht jede Umsatzmöglichkeit zulassen, undurchschaubare Strukturen oder lange Entscheidungswege das Erreichen der Ziele erschweren. Sich in dieser Situation mit Neuem zu beschäftigen, ist zwar notwendig, im digitalen Zeitalter aber mühselig, wenn die Ressourcen fehlen.

 Damit Infrastruktur und neue Prozesse den Erfordernissen eines einheitlichen Verkaufs über alle Vertriebskanäle hinweg angepasst werden, bieten die KUHNexperten (www.kuhn-mobil.net) ihre Unterstützung. Sie sehen einen Filialisten in erster Linie als System und seine relevante Systemumwelt. Entsprechend geht man nicht nur von der Kurzfristigkeit des Filialgeschäftes aus, sondern auch von der Entstehung eingespielter Strukturen und Prozesse, die sich auf die Produktivität  des gesamten Filialsystems, nicht nur auf das stationäre Filialgeschäft beziehen. Unter Beachtung, das Retail immer auch Detail ist, die quantitativen Ziele eines Gesamtsystems an jedem Point of Sale erst verstanden werden müssen, andere Amortisationszeiten gelten, steht im Zentrum die Erfahrung aus einer über vierzigjährigen Filialpraxis aus der Innovationsbranche Food. Im Bewusstsein, dass man als Externe nur mittels eines geeigneten Kontextes Anstöße auf Veränderungen der Sichtweisen und des Wissens Filialunternehmen geben kann, die zu strukturellen Veränderungen im Filialsystem führen, werden on- und offline Kanäle verschmolzen. Die Verzahnung ist angelegt auf das Erkennen und Beeinflussen von dezentralen und zentralen Beziehungen im täglichen Miteinander. Betriebswirtschaftliche, fachpraktische und psychologische Fähigkeiten auf der „Fläche“ unterstützen.  Für Subsysteme ist das strukturelle Umstellen dezentral wie auch zentral problemlos, weil  ein intensives Abstimmen unter den Beteiligten und das Beachten ihrer Vorstellungen gewährleistet ist. Auf Fragen, die im Mittelpunkt stehen, psychologisch aber im Hintergrund aktiv werden, wird so reagiert, das jeder die Notwendigkeit der gemeinsamen Gestaltung des neuen Verkaufssystems erkennt, das Erreichen der Zielsetzung ernst nimmt. Ist ein Filialsystem einem extremen Problemdruck ausgesetzt, wird mit kurzfristigen Teillösungen darauf geantwortet – erarbeitet von interdisziplinär zusammengesetzten Teams. Sie besitzen ein hohes Maß an Reflexion und Aufmerksamkeit. Nicht zuletzt weil sie die Filialhandelspraxis erlernten, in Projekten mit Stabs- und Linienfunktionen arbeiten (1108). 

Zeitgemäße Lösung (www.kuhn-mobil.net), die versteht aus mehreren Absatzkanälen einen zu machen. Stärkere Kundenfrequenzen und profitablere Umsätze sind das Resultat.

 

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Verstärkt drängen Bestandsformate, internationale Mitbewerber oder expansive Nischenanbieter in den Markt, die sowohl stationär als auch online handeln. Bei Ihnen stehen Shoppingcenter hoch im Kurs. Andererseits sind im Filialhandel, egal in welchem Segment, immer Überlegungen präsent den Konsumenten besser, schneller und günstiger zu finden - ...

Verstärkt drängen Bestandsformate, internationale Mitbewerber oder expansive Nischenanbieter in den Markt, die sowohl stationär als auch online handeln. Bei Ihnen stehen Shoppingcenter hoch im Kurs. Andererseits sind im Filialhandel, egal in welchem Segment, immer Überlegungen präsent den Konsumenten besser, schneller und günstiger zu finden und zu binden. War das in früheren Zeiten eher mühselig, ist es heute selbst für Ungelernte einfach Onlinehändler zu werden und gestandenen Filialisten das Leben mit ganz neuen Wertschöpfungsketten schwer zu machen. Durch den technologischen Wandel gelingt es Käufermassen davon zu begeistern. Was früher einmal der Katalog-Showroom im Einzelhandel war, sind heute das Fernsehen, der PC, das Tablet Notebook oder das Smartphone. Selbst große Versand- oder Gebrauchtwagenhändler spüren das. Sie gewinnen online was im Kataloggeschäft verloren geht. Dies verdeutlicht wie aufgeklärt Konsumenten inzwischen sind und auf Dienstleistungsangebote, egal ob on- oder offline - überlegt reagieren.

Ausgehend vom Filialsystem- und Filialhandelsmarketing KUHN6Pi zeigen neue Untersuchungen der Kuhn Spezialisten für Filialisten (www.kuhn-filialisten-restrukturierer.org) weshalb dies so ist, der Onlinehandel gegenüber dem Offline-Filialhandel eine so hohe Akzeptanz hat. Aus Konsumentensicht entspricht das, was Online-Vollsortimenter, Spezialisten oder virtuelle Markenartikelshops bieten, eher dem was stationär via Filialhandelsmarketing noch nicht oder nicht mehr geboten wird - sieht man einmal ab von niedrigen Preisen, deren Reiz im Segment Food aber kaum noch zum Umsatzplus reicht. Egal ob es dabei um das Sortiment, die Auswahl, Artikelverfügbarkeit, Innovationen, Service oder um einfaches Reklamieren und Bezahlen geht. In allen Bereichen übertrumpfen Onlineanbieter nicht selten die Leistungsfähigkeit das stationären Filialgeschäftes. Das muss nicht sein, wenn berücksichtigt wird in welcher Art von Wettbewerb ein Filialist heute mit was handelt. Die Funktionsteilung zwischen Lieferer, Händler und Konsument ist je nach Wettbewerbsart vollständig anders. Entsprechende Prozesse sind ganz oder teilweise eliminiert, Dritte eingebunden oder der Kunde entscheidet und erledigt selbst was im stationären Filialgeschäft sonst unter Kapital-, Sach- oder Personalkosten steht. Zudem wird kaum daran gedacht, das Technik affine vor allem jene Nachfrager sind, die die 40 noch nicht erreicht haben, Das Konsumentensegment über 40 wächst, hat andere Bedürfnisse. Es schätzt das Persönliche, das Ambiente, das Schöne, Nähe, Verfügbarkeit oder das individuelle Umsorgen, genährt von Vertrauen.   

Wie vernetzt On- und Offline-Filialgeschäfte schon sind machen nachstehende Beispiele aus der Kuhnrestrukturierungspraxis deutlich:

 

Online-Filialgeschäfte (Ausschnitt): 

-     Mittels Netzbesucher-Verfolgung Interessenten aufspüren und zu Kunden machen

-     Mitbewerber analysieren und begutachten

-     Die Mund-zu-Mund-Propaganda online durchforsten

-     Zu Interessenten und Kunden eine Zwei-Wege Kommunikation aufbauen, Interessenten-   respektive Kundensprache und Gesten integrieren

-     Eine Rundumsicht auf das Kaufverhalten auf dem nationalen und im örtlichen Markt starten

-     Über offene Schnittstellen zu Interessenten und Kunden Neues verbreiten oder Artikeltests           durchführen

-     Über den häuslichen Fernseher gleichzeitig aus mehreren Web-Shops heraus verkaufen, Gratisleistungen über persönliches Ansprechen imagewirksam anbieten

-     Digitales wie Hörbücher, Filme, Videos, Musik etc. über das Fernsehen verkaufen damit der         Käufer das Gekaufte sich sofort danach anhören oder ansehen kann

-     Tatsache nutzen, dass inzwischen jede 2. Suche nach einem örtlichen Dienstleister im    Internet statt über Branchenbücher wie die Gelben Seiten erfolgt

-     Angebote personalisiert adressieren, wenn der Internetbesucher zuvor seine Interessen,   Marken, Vorhaben etc. hinterlassen hat

-     Dem Schnäppchen-Shopper zum günstigsten Artikelpreis dadurch verhelfen, dass er        innerhalb einer festgelegten Zeiteinheit seinen Warenkorb füllt, ohne damit eine   Kaufverpflichtung einzugehen oder man sich seine Preisvorstellungen von ihm geben lässt

-     Als regionaler Anbieter Restanten, Überhänge, Altwaren speziell Schnäppchensammlern anbieten

-     Nicht im Sortiment geführte Artikel fremder Anbieter im eigenen Online-Shop anbieten und            verkaufen

-     Den häuslichen PC eines Interessenten oder Kunden als virtuelle Umkleidekabine nutzen

-     Zulassen, dass Kundenwünsche am häuslichen PC individualisiert werden

-     Kundenbindung durch „Alles-drin-Preise“ stärken

-     Mit dem Handy bezahlen lassen

-     Wiederholungskäufe dadurch anregen, dass Verkaufsförderung via Coupons oder virtuellen Gutscheinen betrieben wird, die über den häuslichen PC ausgedruckt oder über Smartphones zur Einlösung in der stationären Filiale bereit gestellt werden

-     Bei der Marktkommunikation klassische mit den Sozial-Media-Kanälen synchronisieren

-     Artikelproben-Versand mit Nachkaufvorteil an jene, die das anfordern

 

Offline-Filialgeschäfte (Ausschnitt):

-     Online Gekauftes in stationären Filialen retournieren bzw. umtauschen lassen

-     Über filialeigene Multitouch-Bildschirme oder Handy ein Beratungs- oder Verkaufsgespräch abschlusssicherer machen, weil auf alles was der Kunde zum Kaufobjekt wissen will Mitarbeiter digital zugreifen können

-     Das dezentrale Filial-Merchandising nicht nur anordnen sondern die Realisation im gesamten Filialnetz online kontrollieren, Interessenten bzw. Kunden mit einbinden

-     In einer stationären Filiale Ausgesuchtes vom Kunden einscannen lassen, um mit dem     Angebot aus dem Web-Shop zu kombinieren und den Einkauf zu vergrößern

-     Retouren – richtig organisiert – Kunden selbst ausführen lassen

-     Das Kassieren via Selfscanning Kunden überlassen

-     Warenträger beziehungsweise Präsentationstische zu virtuellen Umkleideräumen oder virtuell-      persönlichen Beratungs- und Demonstrations-Treffpunkten machen

-     Via Smartphone Abfragen zu Artikelbeständen und Liefermöglichkeiten in den Filialen       zulassen

-     Videos, Fotos von Kunden oder besonderen Anlässen wie Mitarbeiterwettbewerben  ins Netz stellen und durch den Internetbesucher verteilen lassen, um ein positives Filialunternehmensimage zu fördern

 

Realisierung und Nutzen

Immer mehr etablierte Großflächen- und Fachgeschäftsanbieter wollen beim Wachstum im Onlinegeschäft dabei sein, vergessen aber, dass es schnell zur Schieflage kommen kann, wenn man dabei den Preis in den Mittelpunkt stellt. Nur wenn auch die dem gemäßen Kostenstrukturen vorhanden sind, stellen sich Erträge ein (über 40% der Effizienzreserven stecken in bestehenden Point of Sales). Preise als Frequenzbringer bringen in der Regel nur ein zeitlich begrenztes Erlösplus. Schnell ist der Wettbewerb dabei; häufig dann noch preisaggressiver.

Kuhn (www.kuhn-filialisten-restrukturierer.org) bietet für ein systemisches Miteinander von On- und Offlinegeschäft, eine umfassende Lösung als Unterstützung bei der Zusammenführung erforderlicher Entwicklungs- und Veränderungsprozesse im Filialunternehmen. Darin eingeschlossen ist auch das Schulen von Führungskräften und Mitarbeitern. Vereinbarte Ziele sollen erreicht und die Stärken des Filialsystems aktiviert werden. Im ersten Schritt versuchen die Experten sich einen Überblick über die Möglichkeiten und Potenziale zu verschaffen, um dann das Vorhaben einer eingehenden Analyse zu unterziehen. Jeder Bereich des KUHN6Pi-Programms wird – auf Sicht- und messbare Komponenten bezogen – prozessual, von der Systemfunktionalität und den Schnittstellen zu anderen Systemen untersucht. Man richtet Strukturen und Prozesse ein, die die beabsichtigten Ziele und Entwicklungsrichtungen der Einzelsysteme Onlinehandel und stationärer Handel ermöglichen. Betroffene werden um so intensiver an Prozessen und Maßnahmen beteiligt als die Externen den Filialhandel von der Pike auf gelernt haben. Beim Abarbeiten strategischer Überlegungen werden auch Fragen nach den Zielen und Fähigkeiten der Beteiligten bearbeitet. Um Vereinbartes zu erreichen, aber auch Wachstum zu erzeugen, wird auf einen immerwährenden Kontakt mit ihnen wert gelegt. Die Filialunternehmensressourcen Fachwissen und Fachkönnen lassen sich so temporär verstärken, Geplantes wird Realisiertes. Bisherige Projekte zeigen, dass der Nutzen der KUHNlösung einer Business-Case-Betrachtung standhält, sich die Implementierung lohnt.

An Beispielen wird eine neue Lösung (www.kuhn-filialisten-restrukturierer.org) beschrieben, die den Mehrkanal-Vertrieb im Filialgeschäft dadurch wirtschaftlicher macht, dass sich Kunden on- und offline finden und binden lassen, Wiederholungskäufe realisiert werden.

KUHN® SPEZIALISTEN FÜR FILIALISTEN
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Rheinstr. 6
56068 Koblenz
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Inzwischen ist jeder dritte Berufstätige ist immer erreichbar. Frauen werden beim Einkauf und in Führungspositionen mächtiger. Ihr Kaufwille hält im Vergleich zu Männern länger. Sie merken sich den Kaufort und die gekauften Artikel, auch den Kauf aktueller Bedarfe oder neuer Trends. Bereiten sich online auf das Shopping vor, prüfen am Ort, es ...

Inzwischen ist jeder dritte Berufstätige ist immer erreichbar. Frauen werden beim Einkauf und in Führungspositionen mächtiger. Ihr Kaufwille hält im Vergleich zu Männern länger. Sie merken sich den Kaufort und die gekauften Artikel, auch den Kauf aktueller Bedarfe oder neuer Trends. Bereiten sich online auf das Shopping vor, prüfen Artikelverfügbarkeit am Ort, erledigen Artikel-, Preis- und Kaufortsuche via Smartphone. Inzwischen auch dann, wenn anerkannte Offline-Filialisten online preisaggressiv auftreten, weil es keine Bereitschaft mehr gibt für gute Qualitäten viel zu bezahlen oder weil das Local-Based-Shopping reizt. Rundfunk und Fernsehen, die sich nach den Kochsendungen verstärkt der Umwelt-, Verbraucher- und Kaufberatung widmen (Beispiel Deutschlandfunk), fördern das.   Das Filialgeschäft im Besonderen ändert sich auffällig. Und sei es nur, weil Wettbewerbs- und Einkaufspreisdruck sowie neue Technologien oder Energieengpässe dies erfordern. Die Steuerung des täglichen Lebens wird durch Software gewährt. Bisher eher bei den rückwärtigen Diensten eingesetzte Technologien etablieren sich am Point of Sale, wirken inzwischen bis in den einzelnen Haushalt hinein, der immer öfters die Vorteile des On- und Offlinehandels nutzen will. Der Interneteinfluss auf Kaufentscheidungen und der Absatz von Filialhandelseigenmarken in der Online-Welt lassen sich zeitnah messen – auch wenn sie über Drittpartner verkauft werden (siehe Schlecker, P&C, Franchise-Systemköpfe). Banken und Sparkassen führen eine neue Version der Bargeldloszahlung ein, der Erwerb eines Navigationsgerätes erübrigt sich. Die von Kunden bisher kaum wahrnehmbaren stationären Point of Sales ändern ihr Layout (BestBuy, Sears in USA). Überall erhält Modernes Einzug. Merkt der Kunde doch inzwischen, dass er sich in einer neuen Welt des täglichen Rund-um-die-Uhr-Shopping befindet. Inzwischen umgeben ihn auch nachhaltigere, besser tragbare, gesündere Artikelinnovationen, die seine Kauflust zusätzlich beflügelt – auch nachts, wenn er beispielsweise an den neuen, energielosen Leuchtflaggen vor den Großflächen und Flachmännern vorbeifährt oder von seinem Smartphone bei der nächtlichen Ruhe gestört wird. Die aktuellen Filialen von Sport Scheck Berlin, Peck & Cloppenburg Berlin, Globus Stuttgart, Görtz Hamburg, Real Tönnisforst, Ikea Hamburg oder Thalia in Bonn zeigen wie man einladende, effektiv arbeitende stationäre Filialen trotz Internet mit Ambiente (z. B. mit Digital Signage, Farben, Mobiliar, Beleuchtungskonzepte, Instore-TV Systeme, verführerische Raum- und Artikeldüfte etc.), kompetenten Mitarbeitern und gut ineinandergreifenden Prozessen realisieren kann.

 

Viel zum Nachdenken für jene, die dem stationären Filialhandel bisher nicht zutrauten im Wettlauf mit dem Internet stationäre Frequenz-Magnete zu schaffen. Das ist um so bemerkenswerter, weil beide Absatzkanäle unterschiedliche, inzwischen vom Kunden erkannte Stärken haben. So wie seit wenigen Jahren in diversen Praxistests neue Technologien reifen, so ist jetzt der Zeitpunkt für dessen Roll-out gekommen. Das ist gut, schafft Wachstum und schärft den Blick für jenen Mehrwert, der in stationären Filialen gegenüber dem Internet geboten werden muss. Es macht aber auch klar, wie man den Herausforderungen in wettbewerbsintensiven Märkten effektiver begegnen kann, wenn man seine eigene Position im Markt noch besser kennt.

 

Das Filialgeschäft bleibt eine Herausforderung, denn die überraschenden Ereignisse mehren sich (Beispiel neue Art der Internetsuche, von der link- zur algorithmenbasierten), weil Chancen auch immer Risiken bedeuten, die durch Quereinsteiger oder ausländische Mitbewerber fatale Wirkungen entfalten können. Durch die Fragmentierung der Retailmärkte ist das in allen Filialgeschäftsbranchen täglich zu spüren. Je höher die Vernetzungsdichte, desto wahrscheinlicher werden unvorhersagbare Wirkungen und Rückwirkungen, selbst bei den perfektesten Systemakteuren.

 

Trotz vieler Daten gibt es inaktuelle Werte und wenig Handlungshilfen im Zeitalter der Vernetzung zwischen den Point of Sales (POS), den rückwärtigen Diensten und der Zentrale. Vielfach besteht bei Filialisten noch eine Organisation, die einschneidenden Neuerungen nicht gerecht, der Regenerierungsbedarf nicht erkannt oder ignoriert wird. Oftmals blenden die Verantwortlichen bei Filialgeschäftsentscheidungen das Umfeld aus und arbeiten mit Halbwissen, obwohl derzeit Filialisten ein massiver Wandel befällt. Das ist risikoreich, aber verständlich, weil sie sich nicht selten im Würgegriff unterschiedlichster Anforderungen befinden. Deshalb fallen die Reaktionen auf eintretende Risiken aus und lindern bestenfalls den Schaden. Für ein Engagement im Wachstumsmarkt Onlinegeschäft ist es gefährlich, die Lücke Internet-Strategie nicht selbst zu füllen, weil das Herumwursteln samt ausgelagerter Funktionsbereiche eventuell noch wirtschaftlich ist. Die Beispiele aus dem Musik- oder Buchhandel sollten warnen. Bereits zwei Drittel aller Konsumenten nutzen das Internet, ca. 1/ 3 aller Käufe liegt ein Onlinebesuch zwecks Artikel- oder Artikelpreissuche zu Grunde. Deshalb sind – anders als früher – die Meinungsbildungsprozesse bei den Konsumenten noch stärker mit einzubeziehen und ist anders zu reagieren (siehe Douglas, DM, C&A etc.). Beispielsweise nutzen Werbungstreibende Sozial Media bereits für Marktforschung, eine kostensparende Artikel- und Imagewerbung.

 

Für Filialisten bedeutet der Wandel im Handel ein flexibles Anpassen und das Überdenken der eigenen Mitarbeiterleistungen, Organisations- und Prozessmuster – ein Paradigmenwechsel. Gerade am Point of Sale ist anderes Agieren erforderlich: Neueste Kuhnuntersuchungen bestätigen eine Preisgleichheit im Segment Food, in Sachen Handelsmarketing jedoch große Ungleichheiten.  Die Nachfragerreaktionen – von Interessenten und Kunden – durch das mobile Internet auf Absatzkanäle, Standorte, Sortimente, Preise und das Markting sind intensiv. Über lange Jahre gewachsene Strukturen und Verantwortlichkeiten sind nicht mehr berechtigt. Zu oft behindert tradiertes Denken die effektive und effiziente Anpassung an das Neue.

 

Vielfach ist man zu schwach die ganze Filialgeschäfts-Strecke zu gehen, aber stark genug, um mit Individualität und Persönlichkeit Kunden zu finden und zu binden, eigene Kompetenzen für nachhaltige Frequenzen zu nutzen. Unterstützung beim Realisieren dieser Zielsetzung bietet das Portal http://www.filialisten-quick-check.info welches mit Branchenerfahrung und Führungswissen weiterhilft. Hier kann sich der Filialist anhand eigener Daten schnell und unverbindlich ein Bild darüber machen, was für ihn aussichtsreich und zukunftsfähig ist. Der Quick-Check ist ein praxisbewährter Service für Filialisten, die versuchen, eine Antwort auf folgende Frage zu geben:

 

Welche Möglichkeiten bestehen und was wäre, wenn man sie nutzt?

 

Es ist ein Angebot in unterschiedlichen Fallgestaltungen (Szenarien) zu denken und die Welt des interaktiven Filialgeschäfts als vernetztes System zu begreifen, dass täglich 24 Stunden „on Tour“ ist. Quick-Check vereinigt die Filialgeschäftspraxis, deren finanzielle Aspekte und eine empirisch fundierte Weitsicht auf den Gebieten Markterschließung, -bearbeitung und Filialsystem-Management. Der Service steht für eine systemorientierte Betrachtung der komplexen filialunternehmerischen Realität.

 

Der KUHNservice Quick-Check will Anregungen geben, wie sich ein Filialist durch mehr Systematik den Diktaten des Tagesgeschäfts entziehen kann, wie er einen besseren Informationsstand erreicht und Risiken klarer einschätzt. Über- und Einblicke, die der Quick-Check anbietet, sollen zum Reflektieren und zu kritischer Sichtweise ermuntern.

 

Quick-Check zu wichtigen Themen:

 

a) Prüfung und Auseinandersetzung mit der vom Filialunternehmen gefahrenen Strategie, strukturell und inhaltlich. Dabei kann die Strategie explizit formuliert sein oder aber implizit als Grundlage des wirtschaftlichen Handelns bestehen.

 

b) Welche Spielräume bestehen zur Sicherung der Liquidität verbunden mit einer Optimierung der Bilanz?

 

Nutzen

 

Schnell und mit nur wenig Aufwand lässt sich durch den Quick-Check feststellen wo Schwerpunkte zu setzen sind oder auf welcher Schiene das operative Geschäft verstärkt laufen soll: Transaktionsgetrieben, energetisch, mehr on- statt offline oder beides? In Kooperation oder als Innovator und Satellit? Als nationaler oder internationaler Dienstleister, Spezialist, Universalist oder Vertikalist? Als besserer Kopierer oder als Wettbewerbsvorteile bietender Vorreiter?

 

Der Quick-Check versucht die filialsystemeigenen Möglichkeiten transparent zu machen und zum wirtschaftlichen Umsetzen anzuregen. Damit stellt er sicher, dass sowohl Chancen als auch Risiken deutlich werden, bei denen die eigene Leistungsfähigkeit funktional und quantitativ berücksichtigt wird. Konkret bedeutet dies, dass Wachstumsmöglichkeiten und ihre Finanzierbarkeit miteinander verbunden werden, um so Entscheidungshilfen im komplexer werdenden Filialgeschäft zu liefern. Damit wird der Blick auf die Filialunternehmens-Prosperität gelenkt:

 

Nichts und niemand bleibt im Filialgeschäft gleich. Strategisch handelnden Filialisten steht mit dem Portal http://www.filialisten-quick-check.info ein Instrument zur Verfügung, das fit macht für den Wandel und geeignet ist für praxisübergreifende, differenzierte und vor allem vorausschauende Entscheidungen. Erfahren Sie wie sich Regenerierungsbedarf schnell feststellen lässt, Potenziale kreativ, innovativ und effektiv realisieren lassen, wenn der Quick-Check dauerhaft ein integraler Bestandteil der Filialunternehmensführung ist.  

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Die Lösung  wird den Ansprüchen an das Filialsystemmanagement in einer Form gerecht, dass sie die Hauptaufgabe „Verkaufen“ in Verbindung mit dem Personaleinsatz motivationsfördernd gestaltet und - von Koordinationsbrüchen durch klar definierte Schnittstellen- und Medienbrüche befreit - den Faktoreinsatz samt seiner Profitabilität wie ist ...

Die Lösung  wird den Ansprüchen an das Filialsystemmanagement in einer Form gerecht, dass sie die Hauptaufgabe „Verkaufen“ in Verbindung mit dem Personaleinsatz motivationsfördernd gestaltet und - von Koordinationsbrüchen durch klar definierte Schnittstellen- und Medienbrüche befreit - den Faktoreinsatz samt seiner Profitabilität dezentral wie zentral transparent macht. Herzstück ist ein betriebswirtschaftliches Managementinformationswesen, welches reale Markt-, Nachfrage- und Kundeninformationen so aufbereitet zur Verfügung stellt, dass operativ ein mehrfaches Abstimmen entfällt, Mitarbeiter stärker als bisher dezentral und zentral wie Unternehmer entscheiden und arbeiten. Gerade bei Filialisten mit Mehrbranchen- oder Multi-Channel-Geschäft senkt diese Lösung die durch den Informationsbedarf bedingten Abstimmungsnotwendigkeiten operativ derart, dass sich die reale Filialgeschäftssituation als gut verzahnte Kombination von Rechts- und Marketingproblematik im Sinne operativer und strategischer Erfolgsmaximierung gestaltet. Die ineinandergreifenden Bereiche Analyse, Simulation, Service und Kommunikation sind besonders interessant für neue Geschäftsmöglichkeiten. Vieles lässt sich anders gestalten, Änderungen bei gleichzeitiger Transparenz der Änderungswirkung umsetzen, dirigistisches Führen durch innovative Teamarbeit ersetzen.  Dort wo filialsystembedingte Komplexität die tägliche Wirklichkeit bestimmt, das Umsatzmachen samt Gewinnerzielung on- und offline zu bewältigen ist und die Zeiträume für Aktionen und Reaktionen kleiner werden, verbessert sich die Handlungsgeschwindigkeit auffällig. Es steigt bei den Mitarbeitern das Verantwortungsbewusstsein, weil die dezentralen Auswertungen über mobile Smartphones mehr werden, der Umgang mit ihnen ständig neu motiviert.  Aufbauend auf erreichbaren „Quick-wins“ lassen sich Prozesse in kurzer Zeit ändern, Kosten sparen, Reaktionsgeschwindigkeiten erhöhen, Nachfragerinteressen mit weniger Aufwand kanalisieren oder als Basis für attraktive Kundenanreiz- und Bindungsangebote nutzen (Stichwort „soziale Netze“).

Auch auf die Frage „tun wir operativ das Richtige?“ oder für das Definieren strategischer Ziele ist die Kuhnlösung www.kuhn-business-intelligence,org hilfreich. Mit ihr gelingt es Herausforderungen, Risiken und Chancen bequem und zeitnah zu erkennen, um nach Alternativen zu suchen bevor die Auswirkungen im operativen Geschäft sichtbar werden.  Den Arbeitsaufwand minimieren und dabei die Transparenz erhöhen schaffen ausgesuchte Kennzahlen, die bis zu den Zielvorgaben einzelner Funktionsbereiche beziehungsweise Arbeitsplätze dezentral wie zentral definiert sind. Renditebetrachtungen sind so zu jeder Zeit für jeden Einsatzfaktor an jeder Stelle im Filialunternehmen möglich, Investitionsvorhaben in ihren Auswirkungen im Hinblick auf ihre Vorteilhaftigkeit zu beurteilen.

Ist eine Unabhängigkeit von Banken bei der Filialunternehmensfinanzierung gewollt, ist man auf den Kapitalmarkt und Ratingagenturen angewiesen. Ganz gleich ob Familienfilialist oder Konzernfilialist, Geldgeber fordern einer andere Transparenz beim Reporting. Für finanzwirtschaftliche Betrachtungen bietet die Kuhnlösung Umfassendes in Sachen Bonitätsbeurteilung, wie beispielsweise die Verfassung der finanzwirtschaftlichen Struktur im Hinblick auf Bedeutung und Angemessenheit, Veränderungen im Zeitvergleich oder im Verhältnis zur Branche. Damit werden Chancen und Risiken deutlich, die nicht nur für Geldgeber einen hohen Aussagewert besitzen. Wenngleich speziell in den deutschen Bewertungsvorschriften die Ursache für die eingeschränkte Aussagekraft von Kennzahlen zu suchen ist, berücksichtigt die Lösung www.kuhn-business-intelligence,org die Grenzen der Kennzahlenaussagekraft sowie die Besonderheiten bei ihrer Anwendung sowohl operativ als auch strategisch (Stichworte „Wachstums-„ oder „Beteiligungs-Controlling“).

Neu ist das Filialgeschäfts-Controlling nicht, aber anders. Bestehendes wird in der Kuhnlösung durch jene Elemente ergänzt, die den Point of Sales eine aktivere Beteiligung am Ausformen der Marketinginstrumente sichert und deren ökologische Interdependenzen berücksichtigt, um werthaltig wachsen und bleiben zu können. Entsprechend bestimmen kostenwirtschaftliche wie ökologische Größen unter Beachtung der Nachfrage und Leistungen das Controlling durchgängig. Operativ / taktische wie auch strategische Informationen je Leistungseinheit, Marktsegment, Führungs- und Ressourcen-Unit sind selbstverständlich. Kontrollieren lässt sich die Wirkungszusammengehörigkeit über Bereichs- und Hierarchiegrenzen hinweg, um Folgeerscheinungen rechtzeitig in neue Logistik,  Verkaufsformate oder Technologien zu integrieren beziehungsweise auf attraktivere Geschäftsfelder zu übertragen. Es lassen sich innovationsfreundliche Strukturen reproduzieren, Kreativität und Produktivität steigern. Alle im Filialunternehmen glauben dezentral wie zentral auf allen Ebenen an ihren Erfindungsreichtum für Wachstum. Es lohnt sich für die Kuhnlösung zu interessieren, auch weil Filialgeschäfte sich damit finanziell unabhängiger realisieren lassen.

Unternehmensreaktionen auf Marktveränderungen sind zu sehr von 2 Elementen bestimmt: Kopieren und blinde Emotion. Beide machen den selben Fehler; sie lenken, verzichten aber aufs Denken. So löst Controlling nicht die strukturellen Herausforderungen. Die Wachstumsunterschiede zwischen Aktions-, Kern-, Rand- und standortspezifischen Artikeln nehmen zu je mehr Absatzkanäle involviert sind. Die Handelsspannensensitivität wird größer je stärker das Onlinegeschäft von knapp kalkulierten Artikeln dominiert wird. Mit einem anderen Controlling in Filialunternehmen www.kuhn-business-intelligence,org lässt sich beim Wandel im Handel eine entscheidende Position erreichen. Es hilft innovationsfreundliche Strukturen zu reproduzieren, Kreativität und Produktivität zu steigern, finanziell unabhängig zu werden.  

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Gesättigter Heimatmarkt und das Internationalisieren erfolgreicher Filialgeschäftskonzepte ins Ausland erfordern andere, leistungsfähigere Logistiksysteme. Sie müssen nicht nur den hohen Aufwendungen dafür sondern auch den internationalen Ein- und Verkaufsstrategien eines Filialisten sowie den sich ständig ändernden Rahmenbedingungen Aber der ...

Gesättigter Heimatmarkt und das Internationalisieren erfolgreicher Filialgeschäftskonzepte ins Ausland erfordern andere, leistungsfähigere Logistiksysteme. Sie müssen nicht nur den hohen Aufwendungen dafür sondern auch den internationalen Ein- und Verkaufsstrategien eines Filialisten sowie den sich ständig ändernden Rahmenbedingungen entsprechen. Aber auch, weil der Onlinehandel zunehmend eine Größe im stationären Filialhandel ist. Logistisch gibt es hier große Renditepotenziale, weil die Gemeinsamkeit von On- und Offlinehandel eine vollständig andere Filialhandelslogistik erfordert. Aber auch, weil inzwischen Expansionsstrategien darauf abzielen Märkte ausschließlich online zu erobern. Die Notwendigkeit Ratiopotenziale in der Logistik zu heben erschließt sich auch dann, wenn externe Spezialisten mit Einzelaufgaben wie der Konfektionierung, Kommissionierung, der Auslieferung oder der Entsorgung beauftragt werden. Dadurch, dass der Hol- und Bringabsatz den Gesamtumsatz ausmachen, muss man mehr tun als nur Warenbestände oder Kosten reduzieren. Zwar gibt es inzwischen informationstechnologische Unterstützungssysteme, doch existieren Fehlverkäufe und unzufriedene Kunden nach wie vor. Gerade wenn es sich dabei um Saison- oder kundenfrequenzbringende Artikel handelt ist dies schmerzhaft, weil es gleichermaßen erlös- wie ergebnismindernd wirkt. Natürlich ist dagegenzuhalten, dass Listungsdifferenzen, Dispositionshindernisse, Datenirrtümer, Erfassungsfehler, Lieferprobleme, Platzierungshalbheiten, Netzausfälle, Portalabstürze oder örtliche Merchandisinggrenzen bei der Warenträgerbefüllung auch bei einer noch so guten EDV-Unterstützung nicht auszuschalten sind. Deshalb ist es ratsam bei wachsendem Onlinehandel die Anzeichen eines Optimierungsbedarfes in der Logistik ernst zu nehmen. Beispielsweise kann das dann der Fall sein, wenn die schon jetzt hohen Logistikkosten von über 50 % am Point of Sale Schmerzen bereiten oder Fehlverkäufe zunehmen, der Artikelumschlag abnimmt. 

Die Kuhn Spezialisten für Filialisten www.kuhn-rfid-filialhandelslogistik.org haben für die Logistikoptimierung in Filialsystemen mit Mehrkanal-Vertrieb eine Lösung entwickelt, bei der es sowohl um eine stärkere Kundenzufriedenheit durch weniger Fehlverkäufe als auch um die Effizienzverbesserung bei den logistischen Prozessen geht. Statt einzelne Transport-, Kommunikations- und Lagerungsaufgaben nur einer wirtschaftlichen Lösung zuzuführen,  optimieren die Externen die Informations- und Warenflüsse einer logistisch-strategischen wie operativ-taktischen Off- und Online-Waren- und Finanzwirtschaft. Man widmet sich intensiv den logistischen Funktionsbereichen wie Wareneinkauf, Disposition, Wareneingang, Warenlager und -steuerung, Warenausgang und Retouren, um hohe Artikelumschlagsgeschwindigkeiten, niedrige Transport-, Waren-, Lager-, Kommissionier-, Verteil- und Entsorgungskosten durch einfache Logistiklösungen in der Einkaufslogistik, der on- und offline Point of Sale Logistik, der Distributions- und Entsorgungslogistik zu erreichen. Dabei wird stringent beachtet, dass Logistik immer zwei Seiten im Filialhandel hat: eine verkaufsfördernde und eine physische. 

Logistik in Filialunternehmen mit Mehrkanalvertrieb ist ein strategisches wie auch operatives Wettbewerbsinstrument. Nicht nur weil das Verknüpfen der Off- und Online-Lager- mit der Transportlogistik enorme Ratiopotenziale hat.  Entsprechend wird die Entwicklung der Logistikkosten nicht nur auf der operativ-taktischen Stufe analysiert. Einzelne Logistikbereiche werden ob ihrer Schnittstellenproblematik auf Reibungsverluste, Kostenverursachungsgrad und Alternativen in einzelnen Wertschöpfungsprozessen analytisch stringent durchforstet, um darauf aufbauend ein ganzheitliches Logistikkonzept, bestehend aus Filialsystemposition / -stärken, Systeme und Management zu entwickeln. Anschließend wird es in Form des Projektmanagements implementiert. Ausgehend von der Unterscheidung wer die Verantwortung für die Ware dezentral oder zentral im Rahmen der Belieferung trägt, werden die einzelnen Logistikbereiche ursachen- und wirkungstransparent. Beispielsweise werden im Segment Einkaufslogistik, neben der Point of Sale, Verteil- und Entsorgungslogistik - Bereiche, wo die Vorteile der Optimierung deutlich hervortreten - die einzelnen Variablen wie Läger, Artikelstandorte, Warenbestandsmanagement, Organisation, Kommunikation, Informationsflüsse, zentrale oder dezentrale Belieferung, Transportsysteme etc. qualitativ und quantitativ untersucht. Ziel ist es zu vermeiden, dass Vorteile auf der Zentrallagestufe nicht zu Nachteilen am Point of Sale werden, egal ob on- oder offline. 

Das von den Spezialisten für Filialisten www.kuhn-rfid-filialhandelslogistik.org entwickelte strukturierte Vorgehen geht aus von einer Gesamtbetrachtung des Filialsystems unter logistischen Aspekten. Detaillierte Datenauswertungen, Schnittstellenbetrachtungen und Simulationen als Basis sehr schneller Geschäftsprozesse und Filialgeschäftsentwicklungen stehen im Vordergrund. Die Experten sind bereit zeitweise selbst mit in die operative Verantwortung so zu gehen, dass auf der Basis einer systemischen Entwicklung von der Idee bis hin zur Realisation, Steuerung und Kontrolle die Optimierung nachhaltig ist.  Sie übernehmen ein Projekt in Abstimmung mit dem Auftraggeber sowohl als Stabs- als auch Linienverantwortliche. Dadurch können Kosteneinsparungen ebenso unkonventionell realisiert wie eine logistische Neuausrichtung gelingen. Der entscheidende Vorteil ist, das Sie aktiv im Filialunternehmen mitarbeiten und etwaige Verbesserungspotenziale auf das ganze Filialsystem ausdehnen, die Einflussmöglichkeiten des Auftraggebers trotzdem gesichert bleiben.

Trotz Ihres Querschnittscharakters gelingt die Zielsetzung, Filialhandelslogistik als Wettbewerbsstärke einzusetzen. Die richtigen Strukturen und filialsysteminternen Abläufe werden nutzenorientiert und aus Kundensicht reorganisiert. Ganzheitlich sind Planung, Abwicklung, Gestaltung und Kontrolle sowie alle dazugehörigen Informationsflüsse integriert. Diese Vorteile wurden schon mehrfach bei Filialisten realisiert (www.kuhn-filialisten.de > Handlungsfelder). Die Erfahrungen zeigen, dass durch das integrierte Management der gesamten Waren- und Service-/ Finanzwirtschaft einschließlich der dazugehörigen Informationsflüsse die Reaktionsgeschwindigkeit sich verbessert, das Interesse am selbstständigen Agieren steigt, nachhaltige Renditen erzielt werden. Auffallend: die Warenverfügbarkeit an den On- und Offline Point of Sales steigt unter Berücksichtigung der dabei verursachten Kosten und weniger Fehlverkäufe. Es lässt sich intensiver am Verbessern der Logistikeffizienz arbeiten. Der Einsatz kostensparender, weil ineinandergreifender Analysemethoden und Planungsinstrumente bewirkt Resultate, die den Realisierungsaufwand mehr als kompensieren.

 

Das Onlinegeschäft im Filialhandel wächst, das Offlinegeschäft kommt nicht mit. Dennoch sind beide logistisch zu bedienen. Dies führt zu Friktionen und suboptimalen Ergebnissen. Inzwischen ist daraus ein großes Ratiopotenzial geworden, das vielversprechend ist und sofort aktiviert werden kann. Der nachstehende Bericht beschreibt die Lösung, den Nutzen und berichtet über Anwendererfahrungen.

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Die anerkannten Filialgeschäftsexperten verfolgen mit einer Mandatierung das Ziel, die operativen Bereiche der Filialisten direkt zu unterstützen und Führungskräften bis hin zur Geschäftsführung Teilzeitarbeit im Filialunternehmen zu ermöglichen. Es geht ihnen darum produktivitäts- und renditerelevante Entscheidungen konzeptionell, und zu in ...

Die anerkannten Filialgeschäftsexperten verfolgen mit einer Mandatierung das Ziel, die operativen Bereiche der Filialisten direkt zu unterstützen und Führungskräften bis hin zur Geschäftsführung Teilzeitarbeit im Filialunternehmen zu ermöglichen. Es geht ihnen darum produktivitäts- und renditerelevante Entscheidungen konzeptionell, praxistauglich und wirtschaftlich zu verändern und dafür einzustehen. Ihr in über 40 Jahren gesammeltes Filialhandelswissen wird dazu neu genutzt. Wenn zum Beispiel eine Innovation ansteht, eine Marktlücke erschlossen werden soll, Mitarbeiter zu qualifizieren oder Produktivitätsreserven zu aktivieren sind, greifen die KUHNexperten tief bis in das operative Filialgeschäft ein. Bei der tagesgeschäftlichen Beschleunigung werden nicht nur die mit dem Einsatz Externer verbundenen Vorteile deutlich, sondern auch die Nachteile bewertet. Sowohl das aktive Tun als auch das Lassen werden berücksichtigt, weil sich gezeigt hat, das kraftvoll nicht immer konsistent heißt. Aber auch, weil sich Arbeit inzwischen entgrenzt hat. Via Mobilgeräten wie beispielsweise Smartphones wird überall und zu jeder Zeit gearbeitet. Zielerreichung erfordert noch stärker als früher den Optimismus diese auch anzugehen statt sie zu verschieben oder gar ganz zu lassen. Ziele werden in Filialunternehmen, wo die Musik am Point of Sale spielt und der Taktstock in der Zentrale zu Hause ist, nur erreicht in dem das Verändern von Haltungen und Einstellungen der Mitarbeiter im On- und Offlinegeschäft ständig geübt wird. Vorteil ist, dass sich Produktivität und Leistungsverbesserungen ebenso verbessern wie sich die Arbeitszufriedenheit und -leistungsfähigkeit der Mitarbeiter erhöht, weil das Üben mit der nötigen Praxiserfahrung ausgestattet ist. Entscheider in einem Filialunternehmen haben dazu, ähnlich wie ihre steuer- oder rechtsberatenden Dienstleister, einen KUHNexperten www.kuhn-mobil.net immer an ihrer Seite. Auf Basis von Marktforschung, Daten- und Projektanalysen werden interessante Geschäftsfelder für Filialisten untersucht, gespiegelt und, bezogen auf einzelne Mandate, Möglichkeiten mit Unterstützung moderner betriebswirtschaftlicher Verfahren evaluiert. Dabei werden Chancen, Unsicherheiten, aber auch Risiken deutlich, die mit ausgesuchten Methoden zur Reaktionsgeschwindigkeit auf Veränderungen bearbeitet werden. Sie ermöglichen Analysen unter der Fragestellung „was wäre wenn?“ und bieten eine Plattform zum Erörtern der Wirkmechanismen auf der praktischen Filialgeschäftsebene (Stichwort KUHNrori = kuhnretailreturnoninvestment). Es ist damit möglich das Verständnis über die Auswirkungen veränderlicher Nachfrage-, Sortiments-, Preis- und Merchandisingfakten zu verbessern und das Wirkungsgemisch in der Filialunternehmensführung sowie am Point-of-Sale noch transparenter zu machen. Auf Veränderungen während der Entscheidungsfindung lässt sich so gerade in Branchensegmenten mit besonders intensiver Umfeldynamik und Filialgeschäftskomplexität dezentral ebenso wie zentral zeitnah reagieren. Dies stärkt, weil sich der Erkenntisstand vergrößert, eine Arbeitserleichterung erreicht wird oder bedeutende Zeitersparnisse und mehr Entscheidungssicherheit der Lohn sind. Erlös- und Ertragsziele lassen sich einfacher definieren, ihre Eintrittswahrscheinlichkeit zeitnah verfolgen. Meinungen über unterschiedliche Erfolgs- und Risikofakten werden aufgedeckt. Mögliche Einflüsse, Unsicherheiten und die Interaktion zwischen den Externen und den Mitarbeitern führen zu einem deutlich verbesserten, bereichsübergreifenden Verständnis dezentraler und zentraler Belange. Ein solches Auseinandersetzen mit kausalen Zusammenhängen senkt die Filialgeschäftskomplexität. Es schafft mehr Verständnis für die Zusammenhänge zwischen Chancen und Risiken im international gewordenen Filialgeschäft. Wie sich in vielen KUHNprojekten gezeigt hat, ist die Methode eine bewährte Basis für flexibles, auf das gesamte Filialsystem (einschließlich Franchisen) ausgerichtete Handeln auf dezentraler und zentraler Filialunternehmensebene.

Auch was die Zunahme an Projekten betrifft (im Jahr 2020 sollen nach Aussagen der DB Research ca. 15 % der Wertschöpfung in Projekten entstehen) ist das Angebot der KUHN SPEZIALISTEN FÜR FILIALISTEN www.kuhn-mobil.net eine schnell verfügbare und wirtschaftliche Lösung. Als Barometer kann der mit großen Schritten voranschreitende Technologieeinsatz bei den dezentralen und zentralen Filialprozessen dienen. Hochqualifizierte Mitarbeiter sind nicht in jedem Fall und immer im Filialunternehmen verfügbar, um eine robuste und fundierte Systemherrschaft zu gewährleisten oder eine zu risikobehaftete Entscheidung zeitgerecht abzusichern. Filialsystemeigene Projektler erhalten durch Kuhn zusätzliches Wissen, um später selbst zu erkennen, wie man Projekte zum Scheitern bringen oder stringent und erfolgreich abwickeln kann. Aber auch für die gängige Handhabe, dass Führungskräfte bis hin zur Geschäftsleitung ständig im Filialunternehmen sein müssen, sind die Leistungen der Externen in einer Zeit der Arbeitsteilung zwischen Beruf und Familie und der Zunahme weiblicher Führungskräfte im Filialsystemmanagement eine interessante Lösung. Sie motivieren, Mitarbeiter gehen disziplinierter mit ihrer Zeit um, arbeiten ergebnisorientierter, sind produktiver. Dies steigert die Arbeitszufriedenheit, weil dem einzelnen mehr Zeit für Freizeit und Familie bleibt. Zudem wachsen Mitarbeitererfahrung und -fähigkeiten so, dass Teilzeit kein Hindernis für den Aufstieg auf der Karriereleiter sein braucht, die Bindung an das Filialunternehmen enger wird. Die individuelle Verantwortung kann sich ungestört entfalten: Aufgaben, Entscheidungsbefugnisse, Handlungsspielräume beziehen sich konkret auf den Einzelnen und verschwinden nicht mehr im Nebel der gesamtfilialbetrieblichen Unverbindlichkeit. Es entstehen neue, fruchtbare Formen einer bereichsübergreifenden Zusammenarbeit - dezentral und zentral. Die Geschäftsleitung erfährt, dass bei einer Teil- statt Vollzeittätigkeit im Filialunternehmen das Geschäft nicht leidet. Man sollte nur gut erreichbar sein und sich vorher gut abgestimmt haben. Allerdings ist man als Filialist gezwungen mehr Verantwortung zu übertragen. Die Entscheidungsgeschwindigkeit verbessert sich, die Entscheidungssicherheit nimmt zu. Untereinander motiviert man sich und erhält noch mehr Vertrauen für weitere Aufgaben. Die in Teilzeit arbeitende Geschäftsleitung gewinnt neue Freiräume. Kann mittels ganz anderer Richtlinien und kapazitätsbedingten Größenvorgaben strukturelle Vernachlässigungen fördern und an Wettbewerbsstärke gewinnen. Das Zusammenspiel von On- und Offline ist rentabler. 

Mit einer neuen Form der Beratung bedienen die KUHN SPEZIALISTEN FÜR FILIALISTEN www.kuhn-mobil.net jene, die sich über die Märkte nicht beklagen oder das wettbewerbsintensive Umfeld für die Schwäche des eigenen Filialunternehmens verantwortlich machen. Stattdessen punkten sie nach erfolgter Mandatierung mit individueller Verantwortung für die Entscheidungen auf allen Filialsystemebenen. Mit welchen Vorteilen diese Art der Beratung für Filialisten verbunden ist, wird im Folgenden kurz dargestellt.   

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<p> Tag f&uuml;r Tag gewinnen Filialisten, die zwar nicht die Gr&ouml;&szlig;ten sind, aber eine Filialunternehmenskultur und einen Mitarbeitereinsatz praktizieren, der leistungsf&ouml;rdernd und motivierend ist. Aktuelle Untersuchungen der Kuhn Spezialisten f&uuml;r Filialisten belegen, dass beim Kaufverhalten inzwischen die ...

Tag für Tag gewinnen Filialisten, die zwar nicht die Größten sind, aber eine Filialunternehmenskultur und einen Mitarbeitereinsatz praktizieren, der leistungsfördernd und motivierend ist. Aktuelle Untersuchungen der Kuhn Spezialisten für Filialisten http://www.kuhn-fuehrungskraefte-fuer-filialisten.org belegen, dass beim Kaufverhalten inzwischen die Verfügbarkeit, Kompetenz und Qualität der Mitarbeiter wichtige Kaufmerkmale sind. Dies besonders dort, wo Sortimente komplexer, technischer, der Artikelge- und verbrauch dem Nachhaltigkeits- und / oder Gesünderleben-Prinzip folgen oder am Point of Sale Personal eine besondere Bedeutung durch die Chance „Demographie“ hat. Was ist daran neu? Nach Meinung der Kuhnexperten darf nicht übersehen werden, dass das Filialgeschäft kapitalintensiver, anspruchsvoller, komplexer und wettbewerbsintensiver auch durch neue Akteure aus dem Ausland wird (Textilit Primark / Irland, Gina Tricot / Schweden, Hollister und Vans Schuhe / USA etc.). Es inzwischen Konsumenten gibt, die mehr zur Käufergruppe Zielkauf- statt Stammkunden gehören. Vielerorts der Technologieeinsatz das Filialgeschäft enorm verändert. Nicht nur, weil in absehbarer Zeit mit dem Handy bezahlt werden kann, die Point of Sales on- und offline selbstverständlich sind, aus einem Verkaufsraumanstrich der Einkauf und das Anbringen von strahlenden Tapeten und hauchdünnen Lichtfoliensystemen wird, in die Möbelierung einer Filiale digitale Leistungskerne Eingang finden, das Beschaffen neuer Beleuchtungsmittel zur Softwareaufgabe mutiert, die Logistik sowohl beim Lagern als auch beim Ver- und Entsorgen den Arbeitsalltag technologisch revolutioniert oder Telefon und EDV nicht mehr voneinander zu trennen sind. In Sachen Effizienz gibt es viel zu verbessern, soll das Wachstumstempo bleiben und die Rendite stimmen. Es braucht Mitarbeiter, die kompetent, gut qualifiziert sind und unternehmerisch geführt werden. Sie müssen Prozesse friktionsarm beherrschen und den Teilmarkt aus dem ff. kennen, um Reklamationen, die aus zentraler Anweisung und dezentraler Entscheidungsfreiheit entstehen, umsatzbindend zu regulieren. Entsprechend muss Abschied genommen werden von alten Gewissheiten und Machtlosigkeit hin zu einer neuen Stärke, die Mitarbeiter als Leistungsträger sieht und nicht weiter als Kostenfaktor führt. Managementwissen und filialsystemwirtschaftliches Kow-how müssen ergänzt werden, um mit Fähigkeiten und Wissen die Arbeitsleistung und die Arbeitszufriedenheit zu erhöhen. So wie immer noch über 50 % der Logistikkosten dezentral anfallen, ist es nicht normal, dass Produktivitäten weiter sinken oder Mitarbeiter aus Unzufriedenheit Fehlzeiten produzieren respektive Fehler am computergestützten Arbeitsplatz zunehmen. Mit einer neuen Methode können die kuhn Spezialisten für Filialisten http://www.kuhn-fuehrungskraefte-fuer-filialisten.org die Arbeitsleistung und Arbeitszufriedenheit produktivitäts- und effizienzverbessernd beeinflussen. Ausgangspunkt ist das Lokalisieren jener Anreize, die für Mitarbeiter eines Filialunternehmens dezentral und zentral noch wichtiger geworden sind, weil sie inzwischen länger und mehr technologiegestützt arbeiten. Es werden Zusammenhänge zwischen der Anreizkonstellation und den Persönlichkeitsstrukturen der Mitarbeiter transparent gemacht. Festgestellt wird, welche Anreize beim Vorherrschen bestimmter Motive besonders wirksam sind und unter welchen Umständen der Faktor Geld sowohl die Arbeitsleistung als auch die Arbeitszufriedenheit verbessert. Ein interessantes Phänomen ist dabei immer wieder jene Zeitspanne, die man ohne Kontrolle arbeitet. Während das Arbeiten mit Kontrolle im Selbstverständnis der Arbeitsleistenden durchaus als angemessen erlebt wird, erscheint eine höhere Vergütung dann gerecht zu sein, wenn die Zeit zwischen einer Kontrolle lang ist, die Zentrale „weit weg“ ist. Ebenso bestätigt sich die Notwendigkeit von Filial- und Funktionsbereichswettbewerben. Werden beispielsweise Prämien für gute Leistungen gezahlt, wirkt das motivierend. Erhalten Geld alle ohne Rücksicht auf individuelle Leistungen, ist es nicht mehr als eine Normalität. Die Kuhnexperten http://www.kuhn-fuehrungskraefte-fuer-filialisten.org gehen der Frage nach wie sich der Führungsstil auf Arbeitsleistung und -zufriedenheit auswirkt. Hier ist oft zu erkennen wie bedeutsam das Verhalten der Vorgesetzten gegenüber Mitarbeitern ist, aber auch wie die Verteilung von Macht und Einfluss innerhalb eines Bereichs- oder Filialteams ist Leistungssteigerungen zu erreichen. Die Erkenntnis: Weil das Führen von Mitarbeitern zu über drei Vierteln aus Kommunikation besteht, die „Führung per Distanz“ zunimmt, fördern Mitbestimmungsmöglichkeiten dezentral wie zentral bei allen den Willen zur Zielerreichung. Auch weil das Thema „Vereinbarkeit von Beruf und Familie“ aktuell ist, wird der Aspekt Arbeitszeit und seine Auswirkung auf Leistung und Zufriedenheit nicht vernachlässigt. Die Resultate zeigen: Je geringer sich Familien- respektive Freizeitinteressen mit der Arbeitszeit überschneiden, desto höher ist die Arbeitszufriedenheit. Schließlich wird von den Retailexperten versucht die Frage zu beantworten wann und unter welchen Voraussetzungen Ziele ihre Wirkung in einem immer stärker vernetzten und technologiebasierten Filialgeschäft haben. Zwar kennen Filialisten jene Kriterien, die in einem Managementprozess beachtet werden sollten, doch zwischen kennen und anwenden gibt es eine große Differenz. Viele Ziele sind schon messbar geworden, aber sind sie auch realistisch, werden sie akzeptiert? Immer öfters nutzen Filialisten den Wandel zu ihrem Vorteil: sie reagieren auf neue Herausforderungen sofort, sind wachsam und erkennen ihren Ressourcenbedarf schon früh. Nicht so beim Thema Mitarbeiterqualifizierung, obwohl in Teilbereichen der Fachkräftemangel schon spürbar geworden ist. Es überrascht, dass sich nicht öfters modernen Führungskonzepten zugewandt wird, obwohl trotz EDV immer weniger Zeit für Entscheidungen unterschiedlicher Führungsebenen bleibt, sie zu prüfen und umzusetzen. Vielfach blockieren veraltete hierarchische Führungsstrukturen. Qualifizierte Mitarbeiter, die gerne gut leisten sind der Motor im schneller werdenden Filialgeschäft. Nur sie sind in der Lage Entscheidungsprozesse und Verantwortlichkeiten zeitgerecht zu managen, Effizienz zu gewährleisten. Mitarbeiter sind ein riesiges Talantbecken in dem viele Schätze noch brach liegen. Daraus Mitwirkende zu machen, die leisten wollen und zufrieden sind, ist eine dankbare, zugleich rentable Aufgabe. Wie Delphine schafft dieses Potenzial mit Intelligenz und Teamgeist einzigartiges, kann spannenfressende Preisaggressivität ersetzen. Selbst die Akteure stärkt es, weil es immer mehr davon gibt, die beim Wandel im Filialhandel intensiv mitmachen, auf der Karriereleiter nach oben wollen. Sie bevorzugen persönliche Verantwortung schon bei einfachsten Aufgaben, wollen produktiv sein, ihre Ziele mit jenen im Filialunternehmen verknüpfen. Das Bestreben höchsten Anforderungen zu genügen steigt bei ihnen auffällig in dem Maß wie Filialisten bereit sind dies anzuerkennen. Otto, DM, Douglas, Nestle etc. sind erst der Anfang, aber nicht zu übersehen. Gerade bei Arbeitsleistung und Arbeitszufriedenheit lässt sich nach Meinung der Kuhnexperten http://www.kuhn-fuehrungskraefte-fuer-filialisten.org wirtschaftlich punkten, weil gut qualifizierte, Verantwortung tragende Mitarbeiter ständig die richtige Strategie im Blick haben, immer wieder neue Taktiken erfinden und praxisnah brauchbare Methoden entwickeln, die Leistungssteigerungen tatsächlich generieren. Wie in Kuhnprojekten oft bestätigt, sind sie für die Beteiligten dezentral und zentral rentabel.

Die Kuhn Spezialisten für Filialisten http://www.kuhn-fuehrungskraefte-fuer-filialisten.org belegen, dass beim Kaufverhalten inzwischen die Verfügbarkeit, Kompetenz und Qualität der Mitarbeiter wichtige Kaufmerkmale sind. Das kann man jetzt mit einer neuen Lösung für mehr Produktivität nutzen.

KUHN® SPEZIALISTEN FÜR FILIALISTEN
Zott,Z.
Rheinstr. 6
56068 Koblenz
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Aktuelle Untersuchungen und Kuhnprojekte bestätigen den Befund: Komplexität, Dynamik, aber auch die Substitutionskonkurrenz im Filialgeschäft nehmen zu. Das Marktanteilsstreben stößt in reifen Märkten an Grenzen, wenn es nicht innovativer wird. Der notwendig gewordene individuelle Charakter stationärer Filialen das / ...

Aktuelle Untersuchungen und Kuhnprojekte bestätigen den Befund: Komplexität, Dynamik, aber auch die Substitutionskonkurrenz im Filialgeschäft nehmen zu. Das Marktanteilsstreben stößt in reifen Märkten an Grenzen, wenn es nicht innovativer wird. Der notwendig gewordene individuelle Charakter stationärer Filialen begrenzt das intensive Multiplizieren von Filialstandards mit nicht gut genug ausgebildeten Mitarbeitern. Entsprechend ist es mehr als eine Überlegung wert, wie gewachsene Strukturen und Systeme harmoniert werden. Die derzeitige Praxis des Problemlösens, Planens, Entscheidens und Umsetzens in Filial- und Franchisesystemen muss im Interesse einer besseren Zielerreichung verändert werden. Man muss sowohl in Teilmärkten als auch im Gesamtmarkt effizienter sein. So wie der Onlineabsatz an Beliebtheit gewinnt, die Prozessdigitalisierung voranschreitet, neue Technologien das Filialhandeln unterstützen, müssen Sortimente stärker als bisher nicht nur Artikel und Variantenvielfalt beinhalten sondern Lösungen für die Probleme der Nachfrager sein. Das Auffinden neuer Konsumgewohnheiten, anderer An- und Verwendungsanlässe darf nicht nur Lieferantenaufgabe sein. Innovation, Nachhaltigkeit und das sich immer wieder Neuerfinden sind neben der Effizienz die Treiber.Umsatz rekrutiert sich vor allem aus Engpässen der Zeit- und Geldbudgets der Konsumenten, aber auch aus den Anforderungen des Wandels im Beherrschen des Fach- und Massengeschäfts, dem wachsenden Wunsch nach einer nachhaltigeren und gesünderen Lebensart (Stichwort Gesundheitsmarkt). Statt sich beim Filialsystemmanagement wie bisher an der Vergangenheit zu orientieren, empfehlen die Spezialisten für Filialisten http://www.kuhn-filialisten-restrukturierer.org auch tageszeitnahe Intensitäts-, Nutzungs- oder Verlaufsprofile als zielgenauere Entscheidungsgrundlagen einzusetzen. Denn erst die daraus ersichtlichen Muster erlauben sowohl strategisch wie operativ gewinnwirksam und aus Kundensicht zu agieren, statt auf die spannenfressende Preiskeule zurückzugreifen oder der Vergangenheit zu frönen, um die Filialunternehmenszukunft zu sichern.Das Internet und veränderte Lebensgewohnheiten der Konsumenten gefährden inzwischen traditionelle Filial- und Franchisesysteme. Leistungen, Mitarbeiter, Effizienz, Tempo und Wandlungsfähigkeit entscheiden nach Meinung der Kuhnexperten über Marktstärke mehr als in der Vergangenheit. Respektiert man das mit Blick auf das brachliegende Effizienzpotenzial im Filialgeschäft, wird es harte Entscheidungen öfters geben müssen. Denn durch schnelle Expansion und die Filialunternehmensgröße ging vielfach unternehmerischer Spirit verloren. Wie am Markt gut zu beobachten ist dauert es bei Filialisten inzwischen oft zu lange, um etwas zu bewegen; clevere Individualisten bestimmen bereits Teilmärkte. Neue LösungVon einer neuen Lösung zur effizienteren Franchise- und Filialsystemführung sollen Handels- und Dienstleistungsfilialisten so profitieren, dass Umsätze und Erträge nicht über Erlösminderungen stabilisiert oder ausgeweitet, Schieflagen oder gar ein Verschwinden vom Markt vermieden werden. Das von Kuhn http://www.kuhn-filialisten-restrukturierer.org entwickelte Konzept verfolgt einen neuen Ansatz des Problemlösens, Planens, Entscheidens und Umsetzens in Filial- und Franchisesystemen. Man geht über das Bisherige hinaus, weil die meisten Filialgeschäftsstrategien neu justiert werden müssen. Gemeinsam mit dem Auftraggeber werden Beschleunigersysteme aufgesetzt und mit Simulationsmöglichkeiten verknüpft, welche die Filialgeschäftsorganisation leistungsfähiger, schneller und aktionsfähiger machen. Bewährte Führungsinstrumente werden eingebunden. Die Entscheider arbeiten vom Einkauf bis in den Verkauf mit ganz neuen Frühwarn- und Navigationssystemen mit erstaunlichen Ergebnissen und akzeptablem Aufwand. Wegen neuer Organisationsformen steigt die Produktivität. Das Tagesgeschäft lässt sich dezentral wie zentral motivierend lenken. Die Komplexität bleibt beherrschbar. Über Szenarien werden Entscheidungshilfen generiert, die das Entscheiden sicherer machen, Chancen und Spielräume ausloten, Risiken erkennen und Handlungsmodelle bieten. Unterschiedlichste Wechselwirkungen zu den verschiedensten Filialsystembedingungen lassen sich berücksichtigen. Die Experten sind bereit zeitweise selbst mit in die operative Verantwortung zu gehen. Sie übernehmen ein Projekt in Abstimmung mit dem Auftraggeber sowohl als Stabs- als auch Linien-verantwortliche. Dadurch können Vorteile ebenso unkonventionell realisiert wie den Treibern Sortiment / Service, Mitarbeiter, Tempo und Wandlungsfähigkeit entsprochen werden. Der entscheidende Nutzen ist, das die Experten aktiv im Filialunternehmen mitarbeiten, die Einflussmöglichkeiten des Auftraggebers trotzdem gesichert bleiben. Die Kuhnlösung verfolgt das Ziel einer motivierenden und zugleich wirtschaftlichen Alternative. Das Implementieren ist in Phasen strukturiert, die sich wie folgt beschreiben lassen:Erstens: Eine Untersuchung nach dem Stufenkonzept, die mit konkreten Lösungsvorschlägen schließt.Zweitens: Das aktive Mitwirken der betroffenen Mitarbeiter.Drittens: Ein gemeinsames Umsetzen mit aktiver Verantwortungsübernahme inklusive Erfolgskontrolle.Viertens: Das Auslagern von Aktivitäten, die intern weniger effizient bewerkstelligt werden.Der Filialmarkt ist eine herausfordernde Branche, die sich permanent und dazu noch rasant verändert – sowohl bei den nach außen gerichteten als auch bei den prozessorientierten, wertschöpfenden Innovationen (Beispiel: Das Aldi-App zum Prüfen der Schweinefleisch-Herkunft). Die Zielsetzung, nachhaltiger und profitabler zu wirtschaften kann dadurch gewährleistet werden, dass die richtigen Strukturen und filialsysteminternen Abläufe nutzenorientiert und aus Kundensicht geschaffen werden: handlungsfähiger, aktionsfähiger, schneller. Diese Vorteile wurden bereits bei Filialisten realisiert. Erfahrungen zeigen, dass der Realisierungsaufwand durch die erzielten Resultate mehr als kompensiert wird. Immer mehr Filialisten erkennen wie wachstumsstark und profitabel das unter Verwendung neuer Technologien ist. Sie verzichten inzwischen auf das gewinnverzehrende Kopieren der Mitbewerber.
Der Filialhandel ist eine herausfordernde Branche, die sich permanent und dazu noch rasant verändert – sowohl bei den nach außen gerichteten als auch bei den prozessorientierten, wertschöpfenden Innovationen: Das Aldi-App zum Prüfen der Schweinefleisch-Herkunft ist nur ein Beispiel. Derartiges wird es immer mehr geben, um aus Interessenten Kunden zu machen.
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